對于一些工程項目來說，業(yè)主選擇監(jiān)理單位進行工程管理是一種普遍的實踐，有些工程項目甚至有必須聘請監(jiān)理的明確規(guī)定，以三峽工程為例，實行的是“業(yè)主負責(zé)制、工程監(jiān)理制、施工承包制、合同管理制”的建設(shè)體制，其中，強調(diào)了建立監(jiān)理單位在工程建設(shè)中的作用。

　　業(yè)主單位通常是代表國家進行項目投資管理、建設(shè)管理和運行管理的單位。在工程項目建設(shè)階段，業(yè)主單位和建立單位監(jiān)理單位在管理職能上存在沖突是國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域普遍存在的現(xiàn)象，尤其是在目前建設(shè)監(jiān)理管理辦法不健全以及監(jiān)理單位素質(zhì)參差不齊的條件下，如何分清業(yè)主單位和監(jiān)理單位的管理職責(zé)和和績效考核，是工程管理過程中必須搞清楚的問題。

　　業(yè)主和監(jiān)理單位并不從事任何項目實施性工作，比如設(shè)計、制造、施工等，這些工作是由項目供應(yīng)商（設(shè)計單位、制造單位和施工單位）來完成的，業(yè)主和監(jiān)理單位從事的全部是管理性工作，這些工作將主要通過執(zhí)行管理流程的方式來完成，比如計劃、審核、協(xié)調(diào)、控制、驗收等，從而達到項目投資、進度和質(zhì)量管理的目標。

　　既然都是在從事管理性工作，就需要區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理單位在管理流程中的職責(zé)和上下游關(guān)系，不能出現(xiàn)功能重復(fù)或者管理真空的現(xiàn)象，由于業(yè)主和監(jiān)理單位不屬于同一法人實體，所以這也是一個與供應(yīng)商（監(jiān)理是業(yè)主的供應(yīng)商）如何進行流程整合的問題。監(jiān)理做監(jiān)理該做的事情，履行自己應(yīng)該履行的流程職責(zé)，業(yè)主做業(yè)主該做的事情，執(zhí)行業(yè)主應(yīng)該執(zhí)行的流程職責(zé)。但現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，業(yè)主單位經(jīng)常饒過監(jiān)理單位直接干預(yù)現(xiàn)場管理，導(dǎo)致各方工作很被動、推委責(zé)任的現(xiàn)象。在這種情況下，雖然項目的管理效果可能不錯，但是業(yè)主單位管理人員會覺得非常辛苦、監(jiān)理單位是是牢騷滿腹。

　　在目前國內(nèi)監(jiān)理單位的管理現(xiàn)狀來說，監(jiān)理更多是從事工程項目的質(zhì)量管理工作，在進度和投資管理方面只是負責(zé)跟蹤和審核工作。如果這種現(xiàn)象是合理的或者很難改變的（比如業(yè)主不愿意放權(quán)、監(jiān)理費用限制等問題），那就應(yīng)該基于這種情況梳理監(jiān)理單位的工作流程，重新定位監(jiān)理單位的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，而不是人為造成雙方管理職責(zé)重疊、缺少溝通和協(xié)調(diào)的局面。

　　一句話，工程項目業(yè)主和監(jiān)理單位的工作流程需要輸理和整合，資源配置需要優(yōu)化、管理效率和效果需要提升，這是國內(nèi)工程建設(shè)管理領(lǐng)域這些年來一直存在并且仍然存在的現(xiàn)狀問題。