某公司正處在成長期，業(yè)務(wù)不斷拓展，市場部提出急需增加人手。公司決定招聘一批市場營銷人員，人力資源部按照職位說明書的描述進行招聘準備工作，開展了一系列的招聘活動。

　　在面試之前，人力資源部提出是否讓市場部的管理人員參加面試，可市場部的人實在太忙了，即使是管理人員也難得在公司露面，用手機聯(lián)系上他們后的回答是：“我們哪里顧得上這些事啊，面試是人力資源部的事，叫我們干什么呀！”

　　所招聘的人員到位一段時間后，市場部管理人員開始抱怨：“人力資源部招聘來的人不好用，不適合干市場，安排的指標任務(wù)完不成。”

　　“究竟要什么樣的人， 從你們那里聽不到一點意見，面試也不參加。”人力資源部的人覺得也很委屈：“想要什么樣的人，你們自己最清楚， 招聘過程不參與，不配合，人來了，又抱怨我們。”

　　問題到底出在哪里呢？如何處理人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系？使招聘更有效呢？

　　觀點一：部門協(xié)調(diào)

　　這里要解決一個關(guān)鍵的認識問題，招聘、選人不是人力資源部一個單位的事情。人力資源部門也應(yīng)該將企業(yè)招聘流程寫入公司的管理制度中去，使招聘工作規(guī)范化、制度化，避免因選人的尺度、標準及溝通等問題影響企業(yè)的正常用人。可從以下幾個方面改進：

　　1、在明確的崗位職責和任職要求的基礎(chǔ)上深入理解職位說明書。上述案例中人力資源部的招聘人員對于職位說明書的理解可能產(chǎn)生誤差。

　　2、公司人力資源基礎(chǔ)工作比較薄弱，導致招聘工作失敗。人力資源部要對公司關(guān)鍵崗位， 特別是如營銷部門的人員可在招聘中建立個人能力評價模型，如營銷部有20項業(yè)務(wù)，這20項業(yè)務(wù)的能力模型是什么狀態(tài)，如判斷力、分析力、專門知識、理解力、溝通力、技能力、合作力等的平均水平在什么程度上。新招聘人員應(yīng)該在這個能力模型的基礎(chǔ)上由企業(yè)選用適合需要的人才。另外，要提高招聘專員的業(yè)務(wù)水平，這次招聘的失敗，主要原因出在人力資源部，要從這里下手改進招聘的薄弱環(huán)節(jié)。

　　3、可以采取其他的招聘方式，如人力資源部擬好電話招聘提綱，采取電話招聘方式補救這類問題。在特殊情況下的補救措施，但要與面試相結(jié)合使用。

　　4、建立健全人力資源的錄用規(guī)定，從源頭上杜絕此類問題的發(fā)生。如在篩選程序上，招聘專員應(yīng)認真對簡歷進行初選，并做好標記，如按2 至3倍的標準參加面試，用符號在簡歷的右上角分類標好“0”參加面試、“×”不合格、“V”備用。再將篩選合格及備用的人員簡歷等送往具體用人部門再次篩選，以便順利進行面試。

　　5、從人事管理逐步進入人力資源管理時代。上述案例的發(fā)生是舊的人事管理模式在企業(yè)中的延續(xù)，轉(zhuǎn)變思想、改變用人機制，是人力資源部門的當務(wù)之急，要培訓用人部門經(jīng)理樹立人力資源管理的理念，人力資源部要做好指導監(jiān)督工作，變職能部門為戰(zhàn)略部門。

　　觀點二：招聘有效

　　案例中出現(xiàn)這種情況，雙方都有原因：

　　一是人力資源部對招聘的職位認識不深。從文中可以看出（市場部提出了招聘需求，人力資源部也開始進行了準備工作。但不知道這些準備工作有哪些，這些準備工作是否準備到了關(guān)鍵點上。按照以往的工作經(jīng)驗，這些準備工作的關(guān)鍵點為：

　　1、要有明確的崗位職責和任職要求。如果案例中提到的職位說明書寫得不夠明確，對學歷要求、專業(yè)要求、年齡要求、工作經(jīng)驗要求、各種技能要求等寫得不全面，或者是人員技能要求和崗位職責不是很匹配，人力資源部將對候選人的標準產(chǎn)生偏差，以致招不到合適的人員。

　　2、要和市場部進行充分的溝通，了解招聘職位的關(guān)鍵勝任特征。人力資源部要通過與市場部現(xiàn)有的市場營銷人員及其他相關(guān)職位進行訪談，對該職位典型的成功和失敗案例進行分析，再加上經(jīng)驗積累和同行參考等，就能了解市場營銷人員的關(guān)鍵勝任特征。根據(jù)該職位的關(guān)鍵勝任特征招聘到的人員，將會更容易地適應(yīng)該職位的工作職責。譬如說人力資源部如果和市場部人員充分溝通，確定好市場營銷人員的關(guān)鍵勝任特征為：具有結(jié)果導向、主動積極、自信、具有強烈的客戶服務(wù)意識等，再在甄選方法上下功夫、把符合上述勝任特征的人選拔出來、市場部就會比較滿意了。

　　二是市場部對招聘工作存在誤區(qū)。該案例反映了一個普遍存在的現(xiàn)象，即業(yè)務(wù)部門往往會忽略他們在人員管理上的責任和義務(wù)，認為只要是人的事情都由人力資源管理部門負責。現(xiàn)在的管理實踐認為，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理不僅擔負著業(yè)務(wù)管理的職責，還要擔當人事經(jīng)理的職責，要做好人員的配置、本部門員工關(guān)系的管理和職業(yè)生涯的規(guī)劃等工作。

　　用人部門是應(yīng)聘者最終的工作部門。從應(yīng)聘者的角度，他們也會希望與用人部門最直接的接觸。用人部門更可以從面試中了解應(yīng)聘者的背景、經(jīng)歷、外貌、氣質(zhì)、談吐、性格等許多信息，從而從各種角度判斷應(yīng)聘者是否合適，也可以與應(yīng)聘者就工作內(nèi)容、企業(yè)期望、個人發(fā)展等方面進行交流。用人部門對自己部門的工作知識、技巧最為了解，在面試中可以考察應(yīng)聘者這方面的知識和能力。這些都是人力資源部力所不能及的。用人部門是直接的人員管理部門，在招聘、績效管理、培訓等諸多方面起重要作用。本著對企業(yè)負責并對應(yīng)聘者負責的態(tài)度，用人部門再忙也要參與面試。

　　凡事預則立，不預則廢。從該案例可以看出，一定要事先制定符合公司和部門需要的人員標準，人事部門和用人部門利用多種招聘方法，共同面試和甄選人員，直至招到滿意的人選。