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　　施工階段的成本管理與控制是建設工程項目成本發(fā)生的主要階段，通過(guò)確定成本目標并按計劃進(jìn)行施工、資源配置，對施工現場(chǎng)發(fā)生的各種成本費用進(jìn)行有效控制。

　　1）控制人工費成本和現場(chǎng)經(jīng)費。一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效，盡量縮小中標人工費與實(shí)際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經(jīng)費制度，特別要控制招待費、差旅費、辦公費、電話(huà)費、低值易耗品等雜項開(kāi)支。

　　2）材料費的控制首先要以預算價(jià)格來(lái)控制地方材料的采購成本，至于材料消耗數量的控制，則應通過(guò)“限額領(lǐng)料單”去落實(shí)。由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì )發(fā)生預算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統翔實(shí)的市場(chǎng)信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，可向“定額管理”部門(mén)反映，同時(shí)爭取甲方按實(shí)補貼。

　　3）施工機械費的控制合理確定機械臺班定額，把單車(chē)單機核算落實(shí)到機型和操作者個(gè)人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，首先滿(mǎn)足施工需求，同時(shí)還要考慮費用的高低和綜合的經(jīng)濟效益。

　　4）其他控制分包對施工項目的影響，大項目套小項目，采用多渠道、多特點(diǎn)的方式促進(jìn)工程保質(zhì)保量的完成，根據分包的專(zhuān)業(yè)性降低實(shí)際成本，達到雙贏(yíng)的目的。施工項目的各種經(jīng)濟活動(dòng)，都是以合同或協(xié)議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時(shí)應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規有關(guān)知識，必要時(shí)應持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類(lèi)：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門(mén)參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。