摘要：文章從建筑工程管理中甲方的角度出發(fā)，分別闡述了建設工程管理中設計階段的成本控制、技術協(xié)調管理及危機管理等三個環(huán)節(jié)的重要性和管理策略。

　　關鍵詞：甲方；建筑工程管理；設計階段成本控制；技術協(xié)調；危機管理

　　本人所在的深國投商用置業(yè)有限公司，其第一大股東為深圳國際信托投資有限責任公司，主要在全國范圍內開發(fā)商用地產。戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者有世界500強零售業(yè)巨頭美國W公司、美國最大的商業(yè)地產S公司、東南亞著名商用產業(yè)公司新加坡C公司和美國最大的影音娛樂公司W公司等。因為工程涉及的國際合作范圍廣，投資額巨大，影響力巨大，而作為投資方和建設方，即通常所說的甲方，在已經擁有自己較堅實全面的工程專業(yè)技術和管理力量情況下，應如何有效實現對建設工程的專業(yè)化管理呢？

　　由于工程項目自身的特點，決定了項目控制的工作重點在于項目的進度、成本及質量等指標。作為甲方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會效益。以下三個環(huán)節(jié)是在甲方工程管理中最關鍵而有時卻又容易被忽視的：即設計階段的成本控制、技術協(xié)調及危機管理，下面分別論述。

　　一、階段成本控制

　　設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

　　在工程設計實例中發(fā)現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的技術優(yōu)勢，應認真審核設計，及時發(fā)現問題，以免擴初設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。

　　針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優(yōu)化以降低工程造價。

　　二、技術協(xié)調

　　建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調活動。“協(xié)調”是建設項目管理的一項重要內容。協(xié)調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調可以統(tǒng)稱為技術協(xié)調。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設項目管理中的技術協(xié)調的重點，主要是技術信息協(xié)調。

　　技術協(xié)調是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構成的系統(tǒng)，項目管理實踐證明，技術信息協(xié)調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。

　　技術信息協(xié)調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡稱各子系統(tǒng)間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有時作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應，直至出現矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。正是由于技術協(xié)調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。

　　甲方的技術協(xié)調應從項目管理的組織結構、制約機制、協(xié)調程序等方面來采取以下措施：

　　（一）建立科學的項目管理內、外部結構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協(xié)調工作的性質和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協(xié)調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術協(xié)調工作，客觀上違背了集約化原則。

　　（二）法律和經濟的制約機制協(xié)調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協(xié)調失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。

　　（三）建立嚴密的協(xié)調管理程序管理的實踐經驗無疑是做好技術協(xié)調的良好條件，但是真正成熟的技術及信息協(xié)調應更多地依靠科學、嚴密、規(guī)范的協(xié)調程序，對每個環(huán)節(jié)進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

　　從以上論述來說，甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉化、落實。