前幾天我讀了關(guān)于奧巴馬和布什總統(tǒng)如何在過(guò)去50年里成為最受歡迎的總統(tǒng)的文章，也就是說(shuō)他們?cè)诿裰鼽h和共和黨之間的支持率有最大的差距。

　　想到我們這些不和的領(lǐng)導(dǎo)人或我們存在分歧的國(guó)家，一些人可能會(huì)想到是先有蛋還是先有雞的問(wèn)題，但是我認(rèn)為這完全是領(lǐng)導(dǎo)職能的問(wèn)題。如果奧巴馬和布什都是有效的領(lǐng)導(dǎo)人，那么國(guó)家就不會(huì)產(chǎn)生如此大的分歧。

　　那是因?yàn)閺亩�義上講領(lǐng)導(dǎo)就是要從某種程度上將持截然不同觀點(diǎn)的人融合，按照他們自己永遠(yuǎn)也不會(huì)達(dá)成一致的目標(biāo)或計(jì)劃行事。顯然，這樣的事情并沒(méi)有發(fā)生在華盛頓，這也是為什么美國(guó)存在如此大的分歧的原因。

　　現(xiàn)在，人們傾向于用同一把刷子描繪出無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者。在政治上你可以僥幸成功，只要標(biāo)識(shí)出那些肥頭大耳的失敗者，通過(guò)投票把他們趕出辦公室，讓他們就到今天為止。但是在商業(yè)世界里，這并不完全適用，因?yàn)槿藗兺�往很難將失敗者與有能力的管理人分開。

　　例如，我曾經(jīng)與微管理狂一起工作過(guò)，但這個(gè)微管理狂卻是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)者。他們團(tuán)結(jié)人們?nèi)コ删痛笫隆Ａ硪环矫妫�我也認(rèn)識(shí)那些大家都喜歡的領(lǐng)導(dǎo)人，盡管如此，他們卻不能讓所有人都朝一個(gè)方向努力。

　　公司雖然沒(méi)有政黨需要處理，但兩極分化的領(lǐng)導(dǎo)和管理分歧卻是破壞組織效率的真實(shí)而常見的問(wèn)題，而這些最終會(huì)導(dǎo)致大公司或小公司的執(zhí)行失敗。

　　因?yàn)槲覀冊(cè)诓荒艽_定問(wèn)題之前，我們就不能真正地解決問(wèn)題。以下是公司運(yùn)作不良存在兩極分化的領(lǐng)導(dǎo)的七個(gè)跡象：

　　象牙塔效應(yīng)。當(dāng)妄自尊大的高管們決定躲在真空里或者把自己關(guān)在豪華的角落辦公室的時(shí)候，他們創(chuàng)造出一種管理層與員工分離的可怕文化。相反，我認(rèn)識(shí)的一位執(zhí)行副總裁卻堅(jiān)持與他的員工一起坐在一個(gè)小隔間里。真是好領(lǐng)導(dǎo)啊！

　　派系之爭(zhēng)。你總是能聽到這個(gè)詞：“在銷售部和市場(chǎng)部之間總是存在一種緊張關(guān)系”；或是“拜托，每個(gè)人都討厭人力資源的人”，就如同這是一場(chǎng)不可避免的派系之爭(zhēng)一樣。那是博洛尼亞（bologna）關(guān)于這一點(diǎn)沒(méi)有什么自然的或者說(shuō)是不可避免的。這是不正常的，它會(huì)產(chǎn)生分歧，會(huì)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而非結(jié)盟關(guān)系。

　　策略。當(dāng)不稱職的高管們持續(xù)對(duì)某一單一的數(shù)據(jù)點(diǎn)反應(yīng)過(guò)度或者是把整個(gè)組織引向另一個(gè)方向時(shí)，通常走廊會(huì)議或者點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的地點(diǎn)模糊的會(huì)議或在負(fù)責(zé)此類事情的人不在場(chǎng)的情況下做出的決定都不會(huì)有好的效果。

　　分析癱瘓。當(dāng)高管們，尤其是來(lái)自不同派系的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期對(duì)某一問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)到底或是不斷地挑釁他人而沒(méi)能做出任何實(shí)質(zhì)性決定的時(shí)候，其原因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有明確地引導(dǎo)人們?nèi)ミ_(dá)成共識(shí)。

　　水上飄行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人們有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地提升某一團(tuán)體而貶低其他人的時(shí)候，除了造成分裂以外，這也會(huì)創(chuàng)造出一種“水上漂”的行為，這種情況下被提升的團(tuán)體比如在預(yù)算方面就不會(huì)遵守標(biāo)準(zhǔn)的流程。

　　孤島思維。當(dāng)團(tuán)隊(duì)或部門在工作的時(shí)候仿佛都與公司其它部分彼此獨(dú)立的時(shí)候，大家為資源而爭(zhēng)斗時(shí)就會(huì)產(chǎn)生一種“是我們對(duì)他們的爭(zhēng)斗”的感覺(jué)。這通常是被一個(gè)不合格或是存在分歧的CEO詆毀的結(jié)果又名“草木皆兵的心態(tài)”。

　　神圣之物。一個(gè)寵物項(xiàng)目通常被一個(gè)創(chuàng)始人所擁有，這通常會(huì)不按照公司的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)定走。換句話來(lái)說(shuō)，它在本不應(yīng)該獲得資金后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里還能持續(xù)獲得資助。這也就導(dǎo)致了被動(dòng)好斗的行為，在這種情況下，高管們同意殺了它，但是卻從不真正行動(dòng)。

　　個(gè)人介紹： Steve Tobak是工作在硅谷市場(chǎng)的一個(gè)策略咨詢師。他有20多年高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)；曾在多個(gè)公司任高級(jí)管理職位。他曾為CNET寫流行博客Train Wreck.閑暇之余，他喜歡小器械和動(dòng)物，這些使他妻子感到瘋狂。