構建員工忠誠是人力資源部門為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所做的基礎工作。做好這一工作的前提是必須對員工“忠誠”內(nèi)涵形成正確的理解。

　　員工忠誠能給企業(yè)帶來明顯的效益，它不僅有助于增強企業(yè)凝聚力、提升企業(yè)戰(zhàn)斗力、降低企業(yè)管理成本，而且有利于推動企業(yè)文化的形成。

　　據(jù)筆者研究發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)管理運營實踐中，出現(xiàn)了對于員工忠誠的一些誤解，形成員工忠誠認識中的“四大悖論”。

　　悖論一：行為服從＝員工“忠誠”

　　長久以來，人們的頭腦中似乎形成了一個根深蒂固的觀念：聽話的員工才是忠誠的員工。因為“聽話”，他們的行為中規(guī)中矩，極其符合領導和上司意愿。行為服從成為員工“忠誠”的代名詞和突出表現(xiàn)。對于那些行為奇特、難以實現(xiàn)服從的員工，管理者多以“叛逆”之名對之。

　　然而，行為服從真的就能代表員工“忠誠”嗎？根據(jù)哈佛大學哲學系教授喬西亞·洛伊斯的觀點：“忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻”。行為服從是一種明確的表面狀態(tài)，這種表層次的“忠誠”反映的恰恰是員工對企業(yè)活動的漠不關心。

　　行為上過度的服從難免會增加管理層決策的難度，如果不論領導說什么，都不顧實際情況堅決執(zhí)行，其必然導致決策“浪漫化”、“主觀化”等問題的出現(xiàn)。這種表層上對個體行為的服從，恰恰反映了員工高層次上的不“忠誠”。以“行為服從”論“忠誠”的觀念就成為了員工忠誠的“一大悖論”。

　　真正高層次的員工忠誠應該體現(xiàn)在員工以企業(yè)利益為主的全方位考慮中，這種高層次的員工忠誠才是現(xiàn)代社會保持組織優(yōu)勢的根本基礎。王石的接班人郁亮曾經(jīng)用一句話表示他對王石意見的反應：“執(zhí)行董事長的話要過夜。”通常他在對王石的意見說考慮研究時，就代表有不同的想法。執(zhí)行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。

　　悖論二：思維趨同＝員工“忠誠”

　　雖說條條大路通羅馬，但想法不一樣確實很容易導致分道揚鑣。思維是員工思考問題的方式和側(cè)重的路徑，如果員工的思維相去甚遠，行動中的沖突在所難免，這時要實現(xiàn)員工對企業(yè)的忠誠似乎是天方夜譚。

　　然而，事實上，員工為了得到更好的發(fā)展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實現(xiàn)互補。而且，企業(yè)中聚集大批思維相似的員工，必然導致企業(yè)發(fā)展中遭遇“盲點”。如果所有員工都“心細如發(fā)”，關心細節(jié)問題，那么企業(yè)發(fā)展中的宏觀趨勢問題又有誰來把握呢？何況一旦企業(yè)內(nèi)部大部分員工達到了一種“思維趨同”的狀態(tài)，企業(yè)的個性和創(chuàng)新性就會受到遏制，一個失去創(chuàng)新能力的企業(yè)根本就談不上持續(xù)發(fā)展。將員工“忠誠”等同于“思維趨同”，無異于舍本逐末，這已成為員工“忠誠”的第二大悖論。

　　企業(yè)要發(fā)展，必須重視員工差異的價值，員工的“忠誠”絕不能建立在“思維趨同”的基礎之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，田島道治想要離開。對此，盛田昭夫坦誠表態(tài)：“如果你發(fā)現(xiàn)我們在一切問題上的意見均一致，那么這家公司確實沒有必要給我們兩個人發(fā)薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見，這個公司才會少犯錯誤。”

　　悖論三：價值認同＝員工“忠誠”

　　古語有云：道不同，不相為謀。誠然，價值觀上差異的存在會對員工“忠誠”產(chǎn)生致命的影響。價值觀反映的是員工目標和利益，沒有相同的利益和目標，很難想像員工“忠誠”從何而來。員工“忠誠”必然要仰賴于價值認同這一核心，戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾認為：無論聘用的是新進人員，或是負責經(jīng)營最大事業(yè)體的管理階層，都必須與公司的哲學和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的最大目標有所貢獻。

　　但是，反過來說卻未必盡然。價值認同并不是保證員工“忠誠”的充分條件，只是必要條件之一。價值觀也是在一定物質(zhì)基礎上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對企業(yè)的忠誠在擁有價值認同的基礎上還必須具備相應的物質(zhì)保障。美國管理學家拉伯福指出：“人們會去做受到獎勵的事情。”也就是說，單單價值觀上的認同并不足以形成員工“忠誠”，企業(yè)必須通過一系列的激勵措施實現(xiàn)員工的“忠誠”。簡單地將“價值認同”等同于實現(xiàn)員工“忠誠”，可能導致對相關價值激勵措施的忽視，難以構建滿意的員工“忠誠”度。

　　悖論四：從一而終＝員工“忠誠”

　　弗雷德里克認為：忠誠是忠于某個企業(yè)據(jù)以長期服務于所有成員的各項原則。一旦曾經(jīng)為之奮斗的“原則”不存在了，員工就可以主動選擇離開。從本質(zhì)上說，員工“忠誠”是一種忠誠于優(yōu)秀的工作態(tài)度。員工遵守與企業(yè)的勞動合同中的各種承諾和約束，在合同有效期內(nèi)為企業(yè)服務，并做出自己的貢獻。

　　在大多數(shù)情況下，企業(yè)與員工都是獨立的個體。個體員工無法決定或是改變企業(yè)的經(jīng)營方針和戰(zhàn)略。企業(yè)有招工的權利，員工也有選擇企業(yè)的權利。隨著企業(yè)的發(fā)展，其原有的價值觀和文化也處于不斷的變化之中。一旦企業(yè)出現(xiàn)個體員工無法接受的價值因素，員工的流動無疑對雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，能夠為企業(yè)的興旺盡職盡責；另一方面，離職后，在一定時期內(nèi)能保守原企業(yè)的商業(yè)秘密，不從事有損原企業(yè)利益的行為，這絲毫無損于員工“忠誠”。

　　事實上，這樣的實例比比皆是。惠普公司的人員流動就比較大，在新招來的員工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下來的人肯定對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助惠普做出很多有益的貢獻。