（1）有利于縮短工期。由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個項目工期。

　　（2）有利于質(zhì)量控制。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包人，合同約束與相互制約使每一部分都能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。

　　如地基處理與基礎(chǔ)工程分別由兩個承包人承包，當(dāng)?shù)鼗�處理工程不合格時，基礎(chǔ)工程承包人是不會同意進(jìn)行施工的，這相當(dāng)于有了他人的控制，比自己控制更有約束力。

　　（3）有利于發(fā)包方擇優(yōu)選擇承包人。在多數(shù)國家的建筑市場上，專業(yè)性強(qiáng)、規(guī)模小的承包人均占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，使他們有可能參與競爭。

　　因此，無論是大承包人還是中小型承包人，都有機(jī)會競爭。發(fā)包方可以在一個很大的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇，為提高擇優(yōu)性創(chuàng)造了條件。

　　（4）有利于繁榮建設(shè)市場。這種平行承發(fā)包模式給各種承包人提供承包機(jī)會、生存機(jī)會，促進(jìn)市場發(fā)展和繁榮。

　　（5）合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同乙方多，合同關(guān)系復(fù)雜，使項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增多，組織協(xié)調(diào)工作量增大。因此，應(yīng)加強(qiáng)合同管理的力度，加強(qiáng)承包人之間的橫向協(xié)調(diào)工作，溝通各種渠道，使工程有條不紊地進(jìn)行。

　　（6）投資控制度難度大。一是總合同價不易短期確定，影響投資控制實施；二是工程招標(biāo)任務(wù)大，需控制多項合同價格，增加了投資控制的難度；三是在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。