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目前我國主要項目管理方式如下：

（1）業(yè)主組建PMT進行客觀管理

（2）業(yè)主邀請PMC進行項目管理

（3）承包商聘請專業(yè)項目管理機構(gòu)以贏得投標進行項目管理和實現(xiàn)項目利益最大化

（4）對于幾百萬人民幣的項目，由于項目管理知識所限，資金不充裕，業(yè)主自己擔當項目管理者角色

（5）一些政府投資的項目，即使是大項目，仍然由政府官員而不是專業(yè)人員管理

由此可見，我國當下的工程項目管理模式和思想處在一個“混交地帶”，一方面隨著WTO的因加入，我國傳統(tǒng)的工程項目管理模式或管理思想受到了國外工程項目模式的沖擊，特別是在涉外工程或在雙方工程項目建設(shè)的合作中；另一方面，國內(nèi)仍停留在傳統(tǒng)的工程項目管理模式上，企業(yè)中的計劃管理部門，材料部門和財務(wù)部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自獨立的核算體系和工作方法，在短時間內(nèi)很難達到三者的統(tǒng)一，為了全面推行和實施“進度、資源、成本”的綜合管理，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形式下工程管理和決策的需要。如何盡快實現(xiàn)新舊體制的轉(zhuǎn)變，尋求與新形勢相適應(yīng)的項目管理模式，已成為必然和必需的一種趨勢。