（一）對全面預(yù)算的認識不到位

　　在全面預(yù)算管理過程中，從高層到普通員工普遍認為實施預(yù)算管理純屬財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門獨自編制和制定，有的甚至把預(yù)算理解為財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。而且還認為預(yù)算就是計劃。預(yù)算管理與計劃管理只不過是一種名稱的替代，把計劃管理與全面預(yù)算管理等同起來?，F(xiàn)在個別監(jiān)理公司雖在其內(nèi)部某一方面引入了預(yù)算管理機制，但只是形式性的引入，在具體實施過程中對預(yù)算管理如何安排和實施尚缺乏深刻的理解，預(yù)算僅是做在紙面上，實施仍沿用原先的計劃管理辦法。

　　（二）經(jīng)營責(zé)任目標不明確，業(yè)績考核標準及激勵制度不完善

　　監(jiān)理公司應(yīng)用全面預(yù)算時間不長，經(jīng)驗還不充足，因此，監(jiān)理公司在全面預(yù)算管理方面還不到位，執(zhí)行力度也不夠。目前，監(jiān)理公司基本上采用的是目標管理法，即每年初對當(dāng)年營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)費用（或業(yè)務(wù)及辦公費+薪酬）等提出具體目標（即指令性指標），然后逐級分解下達，各級公司并沒有一個明確和穩(wěn)定的考核預(yù)算體系，主要指標多是根據(jù)歷年經(jīng)營狀況作出經(jīng)驗性、保守性的估計，并無一定的科學(xué)依據(jù)，預(yù)算只是作為一個簡單的計劃性概念來理解。

　　（三）費用不能提前管控。費用開支混亂，沒有計劃

　　管理者在管理過程中對費用方面的節(jié)約或超支感到不可預(yù)測。他們認為預(yù)算只是注重費用節(jié)約，全面預(yù)算管理主要目的就是通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超出計劃。在這種指導(dǎo)思想下，多數(shù)監(jiān)理公司都規(guī)定了費用超支或節(jié)約的獎懲辦法，導(dǎo)致的結(jié)果是有些公司或部門費用開支混亂，沒有計劃。

　　（四）預(yù)算管理體系混亂

　　監(jiān)理公司目前已經(jīng)有了預(yù)算管理的雛形，但處于散亂、無規(guī)則的狀態(tài)，沒有形成一個整體，有的只是用于公司局部或某項業(yè)務(wù)的管理，處于各自為戰(zhàn)的局面。導(dǎo)致公司預(yù)算體系不能建立，影響和制約了公司整體預(yù)測和決策，同時。這些散亂的預(yù)算由于其內(nèi)部之間的阻隔和固定的思維模式，也使全面預(yù)算管理的整體化有了較大的難度。