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一、要明確邊界

必須搞清楚企業(yè)文化是什么，要做哪些工作。要明白企業(yè)文化的局限性，它只能在有限的領(lǐng)域發(fā)揮有限的作用。同時(shí)應(yīng)當(dāng)指出，這個界定不是一勞永逸的，而是要與時(shí)俱進(jìn)，這個界定也可能有失誤，不是那樣盡善盡美，因此這個界定是會變的，是發(fā)展的。在某一個階段必須有一個界定，無界定則無所適從。

二、要抓住核心

企業(yè)文化的核心是什么，是精神，是愿景、使命、價(jià)值觀，是能夠激勵團(tuán)隊(duì)向上、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方向的東西。企業(yè)文化的核心體現(xiàn)為思想，是關(guān)于企業(yè)做什么和如何做的深層次哲學(xué)思考。只有在無形的層面多下功夫，常下功夫，才能夠抓住企業(yè)文化的核心，否則必然要走偏。

三、要身體力行

企業(yè)文化的突出特點(diǎn)就是其實(shí)戰(zhàn)性。企業(yè)文化的著力點(diǎn)，必然是兩大重點(diǎn)：理念建設(shè)和習(xí)慣建設(shè)。理念建設(shè)是“虛”的層面，是企業(yè)高層必須精心決策并不斷完善的功課。習(xí)慣建設(shè)是“實(shí)”的層面，體現(xiàn)全行員工的一言一行，一字一句，是外界認(rèn)識你這個企業(yè)的窗口和平臺，是判斷你這個企業(yè)是否有文化、文化好與壞的最重要依據(jù)。在企業(yè)文化的日常工作中，要定期對這兩大建設(shè)做一些評估，以不斷改進(jìn)。需要注意的是，如果不在這兩大重點(diǎn)上下功夫，而是只抓些形象識別、文體活動之類，必然會事倍功半，收效甚微。

四、要創(chuàng)造抓手

抓企業(yè)文化建設(shè)，要有一些必要的抓手，不能空對空。在具體操作層面，比如編企業(yè)文化案例集、辦企業(yè)報(bào)、唱企業(yè)歌、開晨會、寫工作日志，這些平臺和工具要不斷探索，勇于創(chuàng)造，還要努力做到標(biāo)；隹化、流程化。在主管部門層面，應(yīng)建立基本的企業(yè)文化格局，到底抓哪些事情，有哪幾個大的方面，要逐步形成一個架構(gòu)，并不斷完善這個架構(gòu)。只有有了架構(gòu)，講細(xì)節(jié)才有意義，否則必然要會疲于奔命地抓細(xì)枝末節(jié)。

五、要有機(jī)融合

企業(yè)文化建設(shè)必須和日常工作相融合，做到潤物細(xì)無聲，二者應(yīng)當(dāng)是水乳交融式的融合，而不是物理板塊式的拼合。企業(yè)文化的每一項(xiàng)舉措，必須納入到日常工作的運(yùn)行中，既要有量的積累，也要有質(zhì)的突破。不能只要轟轟烈烈，不要默默無聞。許多扎扎實(shí)實(shí)認(rèn)真做事的無名英雄，雖然很難入企業(yè)高層的“法眼”，卻是企業(yè)常青的真正的脊梁。

六、要軟硬互促

制度和文化都是規(guī)范員工行為的，只不過規(guī)范的范圍和力度有差異而己。文化的訴求必須體現(xiàn)在制度上。文化規(guī)范的范圍要比制度大得多，凡制度必有死角，而文化則無孔不入，因此文化總是扮演著彌補(bǔ)制度漏洞的角色。文化的軟性訴求要不斷轉(zhuǎn)化為制度的硬性規(guī)定，制度的漏洞要不斷地靠文化的力量來彌補(bǔ)，這就叫“軟硬互促”。

七、要領(lǐng)導(dǎo)帶頭

一個企業(yè)文化是否成功，在很大程度上取決于企業(yè)高層，成也高層，敗也高層。事實(shí)上，最容易破壞掉企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導(dǎo)。員工做什么，并不是看你說什么，而是看你獎勵什么，看你自己在做什么。榜樣的力量是無窮的，企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大，臺上大講清廉盡責(zé)，背后胡支亂花，大搞貪污腐敗，這樣的企業(yè)不可能有什么文化。只有領(lǐng)導(dǎo)帶頭了，文化才有可能落地，領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。