2003年以鋼材、水泥大幅漲價(jià)為標志的物價(jià)攀升，使建筑行業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)代。使建筑企業(yè)要在建筑材料日益上漲和同業(yè)競爭不斷加劇的環(huán)境下得以生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于狠抓內部管理，將工程項目的每一個(gè)成本環(huán)節降低到最合理的標準。筆者認為，降低和控制項目工程成本的環(huán)節包括事前計劃，事中控制和事后分析。管理層、施工人員必須具有成本意識，只有全員參與控制成本，才能實(shí)現降低工程成本。

　　一、事前計劃

　　建筑合同簽訂以后，項目進(jìn)入緊張的施工準備階段，做好前期準備工作是成本控制的關(guān)鍵。這些準備工作包括選定先進(jìn)的施工方案、選好具有質(zhì)量保證和良好口碑的材料供應商、根據工程預算制定項目成本計劃。

　　1、制定先進(jìn)可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施

　　施工方案主要包括四個(gè)內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會(huì )不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)等因素綜合考慮。可以同時(shí)制訂幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個(gè)。同時(shí)擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)并取得預期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現場(chǎng)管理人員應明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍，做到控制成本人人有責任、事事有人管。

　　2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同

　　通過(guò)公開(kāi)招標投標的方式分包部分合同及選擇材料商，選定分包單位后；由企業(yè)領(lǐng)導層組織經(jīng)營(yíng)、工程、材料和財務(wù)部門(mén)有關(guān)人員與項目工程部一道，同分包商就合同價(jià)格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論，經(jīng)過(guò)雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。分包合同的招標投標工作應本著(zhù)公平公正的原則進(jìn)行，招標書(shū)要求密封，評標工作由招標領(lǐng)導小組全體成員參加，不搞一人說(shuō)了算，并且必須有層層審批手續。同時(shí)，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

　　3、做好項目成本計劃

　　成本計劃是項目實(shí)施之前所做的成本管理準備活動(dòng)，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個(gè)項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點(diǎn)和目標利潤，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本的依據，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無(wú)論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

　　二、事中實(shí)施控制

　　在項目施工過(guò)程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴格按照成本計劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對材料費用的控制，人工消耗的控制和現場(chǎng)管理費用的控制等內容。

　　1、降低材料成本

　　（1）推行三級收料及限額領(lǐng)料。

　　在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時(shí)，要靠材料成本的節約來(lái)彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實(shí)行限額發(fā)料；按理論用量加合理?yè)p耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節約時(shí)給予獎勵，超出時(shí)由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會(huì )更合理的使用材料，減少了浪費損失。

　　推行限額發(fā)料，首先要合理確定應發(fā)數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門(mén)測定的數據為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數據。總之，要經(jīng)過(guò)雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個(gè)重要環(huán)節，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數量給予確認的過(guò)程。所謂三級收料，就是首先由門(mén)衛的收料員清點(diǎn)數量，記錄簽字，其次是材料部門(mén)的收料員清點(diǎn)數量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點(diǎn)并確認，如發(fā)現數量不足或過(guò)剩時(shí)，由材料部門(mén)解決。應發(fā)數量及實(shí)發(fā)數量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實(shí)際使用數量再次確認后，即可實(shí)行獎罰兌現。

　　通過(guò)限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩”的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。

　　（2）組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)。

　　一個(gè)項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場(chǎng)的時(shí)間特別重要。首先應當根據定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。因為如果進(jìn)場(chǎng)太早，就會(huì )早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進(jìn)場(chǎng)太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應組織工程師和造價(jià)工程師，根據現場(chǎng)實(shí)際情況與分包商確定一個(gè)合理?yè)p耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個(gè)分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個(gè)工程的材料成本。

　　2、節約現場(chǎng)管理費

　　施工項目現場(chǎng)管理費包括臨時(shí)設施費和現場(chǎng)經(jīng)費兩項內容，收益是根據項目施工任務(wù)的大水而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來(lái)支配。

　　建筑工程生產(chǎn)工期長(cháng)，少則幾個(gè)月，多者三五年，其臨時(shí)設施的支出是一個(gè)不小的數字，一般來(lái)說(shuō)應本著(zhù)經(jīng)濟適用的原則布置，同時(shí)應該是易于拆遷的臨時(shí)建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場(chǎng)經(jīng)費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡(jiǎn)；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實(shí)施中往往受時(shí)間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調度，循序漸進(jìn)；三是建立QC小組，促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

　　三、事后分析總結

　　事后分析不是馬后炮，而是下一個(gè)循環(huán)周期一事前科學(xué)預測的開(kāi)始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時(shí)檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

　　1、根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關(guān)部室、責任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核。考核的重點(diǎn)是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優(yōu)罰劣的原則。

　　2、及時(shí)進(jìn)行竣工總成本結算

　　工程完工后，項目經(jīng)理部將轉向新的項目，應組織有關(guān)人員及時(shí)清理現場(chǎng)的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時(shí)由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過(guò)程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價(jià)項目的成本管理工作，總結其得與失，及時(shí)對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎罰。