項目管理方式同國際接軌，可以說(shuō)是我國加入WTO后建筑企業(yè)比較關(guān)注的熱門(mén)話(huà)題。浙江省長(cháng)城建設集團前不久在一項通過(guò)國際招標形式承攬的工程施工中進(jìn)行了一次嘗試，該工程就是深圳華為技術(shù)有限公司的杭州生產(chǎn)基地工程。整個(gè)工程由廠(chǎng)房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建筑用地132646平方米，工程造價(jià)3.68億元，（其中土建1.24億，建筑面積70831平方米）參與協(xié)作施工的分包單位就有14家。在這項工程開(kāi)工到竣工的18個(gè)月總承包管理中，長(cháng)城建設集團按照國際化管理的普遍原理和國際工程管理所要求的方式、方法，進(jìn)行全過(guò)程的運作與管理，并取得了成效。這對當前大力培育和發(fā)展工程總承包，并加大與國際接軌步伐，具有一定的借鑒意義。因而，筆者將長(cháng)城建設集團在“華為”工程總承包項目管理上，實(shí)施與國際工程管理接軌的一些做法和實(shí)踐略作一番介紹，與同仁共享。

　　“與國際工程管理模式接軌，首先從思想觀(guān)念上接軌做起”

　　華為杭州生產(chǎn)基地工程施工管理，采用國際工程CM管理模式。其主要內涵就是按照CM管理模式、運作機制來(lái)組織實(shí)施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設計、項目管理全過(guò)程授權給咨詢(xún)工程師。這種管理模式，把合同管理處于核心地位，咨詢(xún)工程師以合同為依據對總承包從技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量安全、材料、設備等進(jìn)行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調好分包單位的同時(shí)進(jìn)行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點(diǎn)，可以縮短施工周期、節約投資、減少風(fēng)險。這一建筑師負責制的管理模式無(wú)疑是對傳統項目施工承包管理模式的新挑戰。

　　的確，長(cháng)城建設集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習慣，無(wú)論是思想觀(guān)念，還是工作方式都很難適應。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被咨詢(xún)工程師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數據不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無(wú)疑是一個(gè)非常大的觸動(dòng)。對此，個(gè)別項目管理人員認為這一管理模式太嚴、太煩，而且還有抵觸情緒。

　　為了盡快適應這一管理模式，項目部為此派有關(guān)人員專(zhuān)程去深圳學(xué)習有關(guān)管理經(jīng)驗，還將帶回來(lái)的大量資料與班子全體成員一起學(xué)習交流。通過(guò)學(xué)習交流，使大家認識到項目管理與國際工程管理模式接軌，要學(xué)的不僅僅是在管理內容和運作方式。首先要轉變觀(guān)念，從思想觀(guān)念和管理理念上接軌。自覺(jué)了解和熟悉國際工程管理慣例，適應國際規則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守，履行合同承諾。學(xué)會(huì )按合同要求，制訂實(shí)施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內容的目標管理，實(shí)現均衡生產(chǎn)。再就是要堅持為業(yè)主、咨詢(xún)工程師、監理，以及分包單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，開(kāi)展全員、全過(guò)程、全天候、全方位服務(wù)，做到無(wú)論什么時(shí)候，什么事件，對業(yè)主、咨詢(xún)工程師、監理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個(gè)管理人員和作業(yè)班組，謹慎對待每一項工作細節，盡力滿(mǎn)足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預先性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進(jìn)度、質(zhì)量和服務(wù)。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴、實(shí)”的管理理念，在項目班子逐步深人人心。學(xué)習國際工程管理模式，也由感性進(jìn)人理性，想問(wèn)題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，追求施工管理的科學(xué)化、制度化、規范化，成為項目全體管理人員的自覺(jué)行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、咨詢(xún)工程師的肯定和好評，且還給各項管理工作帶來(lái)了勃勃的生機與活力。

　　“視合同為‘圣經(jīng)’，是國際工程管理的核心所在”

　　在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實(shí)施是國際規則。“華為”工程施工采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。

　　由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為總承包，要全面協(xié)調統籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責任到人，各司其職。還同時(shí)外聘了有關(guān)專(zhuān)家參與分包專(zhuān)項管理。為按時(shí)實(shí)現合同的各項承諾目標，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個(gè)措施：

　　1、加強合同交底，深化施工設計。以合同文件所規定的條件為要求，是國際工程管理的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)。為此，項目部把合同承諾條款作為項目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區塊的施工員、作業(yè)班組，認真履行合同條款。同時(shí)，項目部按照合同文件規定的大小節點(diǎn)工期要求，進(jìn)一步完善施工組織總設計，深化專(zhuān)業(yè)施工組織設計、技術(shù)方案和分段作業(yè)指導書(shū)。在得到建筑師同意實(shí)施的指令后，盡快做好各項施工技術(shù)方案的交底工作。由于深化設計細致周詳，大大減輕了施工員的負擔，使施工員得以全身心地投入現場(chǎng)管理之中，這為每一項施工計劃快速緊湊實(shí)施創(chuàng )造了有利條件。

　　2、監督計劃落實(shí)，記錄施工過(guò)程。履約合同 講究計劃性，是國際工程項目管理常用的一種現場(chǎng)施工管理辦法。“華為”工程實(shí)施的是每季、每月、每周的“滾動(dòng)計劃”，該計劃特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)的、滾動(dòng)的安排，與我們平時(shí)常用的月計劃圖或以文字書(shū)寫(xiě)的計劃安排有所不同。它講究的是連環(huán)性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必須完成的工作內容，還有下周工作的提前安排。其優(yōu)點(diǎn)可使每一個(gè)計劃周期內各種資源及工作安排得以整合調配和不斷完善。為了抓好計劃的執行與落實(shí)，項目部專(zhuān)門(mén)設置了一個(gè)計劃部門(mén)，各項合同和計劃的實(shí)施，由計劃部門(mén)牽頭落實(shí)、檢查和監督。在執行計劃的同時(shí)，還要求各分包單位、各區塊施工負責人、作業(yè)班組對所有工作進(jìn)行詳細的施工記錄，以文字數據或圖片、錄像畫(huà)面依據來(lái)說(shuō)話(huà)。即記下所做的，做你說(shuō)過(guò)的，說(shuō)你應該說(shuō)的。而項目部則將每周、每月完成的工作進(jìn)度簡(jiǎn)報、現場(chǎng)完成部位的照片、錄像和下周下月生產(chǎn)安排，以及人力資源、機械設備和資金需求情況等及時(shí)匯總報業(yè)主、咨詢(xún)工程師檢查審核。匯報合同履約情況，接受監督。這種及時(shí)與業(yè)主、咨詢(xún)工程師溝通的做法，既可促使咨詢(xún)工程師早日接納、簽字項目部對下一階段分部、分項施工的實(shí)施方案，早發(fā)指令加快工程進(jìn)度的推進(jìn)，又能夠在項目后期對一些含糊不清的問(wèn)題提供佐證，總承包也可以此為依據提出索賠。

　　3、依托合同管理，重視實(shí)績(jì)考評。為了保證項日實(shí)施的各階段工作運行達到合同所要求的標準，項目部每周召開(kāi)一次管理例會(huì )，聽(tīng)取分包單位、施工員上周計劃完成情況，對完成實(shí)績(jì)進(jìn)行綜合考評。同時(shí)，按照專(zhuān)項合同要求檢查勞動(dòng)力、施工機具、設備、材料、資金等使用落實(shí)情況。收集每周實(shí)際進(jìn)度完成資料，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)督促或作相應的調整。每月還進(jìn)行一次總評，考核合同履約情況，并實(shí)施獎懲。

　　正是項目部依托合同相關(guān)條例進(jìn)行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設計，全力協(xié)調好各分包單位和各區塊、各階段的施工管理， 并充分調動(dòng)和發(fā)揮各作業(yè)班組的積極性，促使該工程進(jìn)度不斷加快。進(jìn)而使整個(gè)工程施工達到了按時(shí)投入安裝、按時(shí)完工投入試運行的計劃目標，為業(yè)主的投資發(fā)揮了預期效益。

　　“以健全的質(zhì)量保證體系，來(lái)確保工程質(zhì)量水平的提升”

　　采用國際工程管理模式，不僅要認真履行合同條款，而且還要按規范標準，確保工程質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)目標，這對“華為”這項大工程來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又是一次挑戰。

　　為此，該項目部在質(zhì)量管理上，嚴格按照集團通過(guò)國際認證的IS09001質(zhì)量體系標準要求，建立和健全項目、班組質(zhì)量保證體系和質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò )，制訂質(zhì)量管理責任制，明確管理人員在各階段質(zhì)量管理中的任務(wù)和責任，對工程施工每一道工序質(zhì)量進(jìn)行嚴格管理和監控，保證質(zhì)量體系正常有序的運轉。

　　為了確保各項分項分部質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)目標的實(shí)現，以項目經(jīng)理為首的技術(shù)部門(mén)及時(shí)根據圖紙設計要求，切實(shí)做好深化設計和制訂質(zhì)量保證技術(shù)方案，在經(jīng)得咨詢(xún)工程師的同意指令后，及時(shí)做好與各專(zhuān)業(yè)工程師、技術(shù)負責人、施工員的交底工作，然后再由專(zhuān)業(yè)工程師、施工員根據施工進(jìn)度，按部位和操作項目向備份包單位、各作業(yè)班組進(jìn)行質(zhì)量技術(shù)交底，一級對一級負責。同樣，對各班組工序操作，項目部不僅要求嚴格工序管理，抓好過(guò)程控制和持續改進(jìn)，而且還要求做到以每道工序質(zhì)量來(lái)保證分項分部質(zhì)量，進(jìn)而保證工程的整體質(zhì)量。

　　同時(shí)，項目部還堅持從細小環(huán)節抓起。比如對多層鋼筋混凝土框架的澆搗，在連結部位不僅要及時(shí)清理雜物垃圾，還要對前層鹼進(jìn)行鑿毛處理，確保連接部位鹼凝結的牢固度。同樣對每次混凝土澆搗后的養護，不僅做到勤澆水細養護，還覆蓋塑料薄膜養護，以保證鹼澆搗后在一定時(shí)間內所需的適當溫度和濕度條件。在攻克廠(chǎng)房大面積防靜電水磨石施工中，項目部依靠企業(yè)科技實(shí)力，及時(shí)開(kāi)展質(zhì)量攻關(guān)QC小組活動(dòng)，巧攻難關(guān)，從而使該施工技術(shù)工藝取得預期目標。正是從這一件件小事抓起，從細節做起，嚴格每道工序的施工質(zhì)量，加強過(guò)程控制，嚴格執行“三檢”制度，從而使該項目質(zhì)量達到產(chǎn)品外觀(guān)質(zhì)量與內在質(zhì)量齊頭并進(jìn)的目標。“華為”總部幾次派專(zhuān)家到該現場(chǎng)檢查，都對該工程施工質(zhì)量表示滿(mǎn)意，并夸獎項目部質(zhì)量管理水平過(guò)硬。

　　前不久，華為杭州生產(chǎn)基地辦公樓分別被評為杭州市2003年度建筑工程“西湖杯”獎和市優(yōu)秀裝飾獎。由該項目部QC小組完成的《提高大面積防靜電水磨石施工質(zhì)量》的QC成果，還被評為杭州市建筑業(yè)QC小組成果二等獎。緊接著(zhù)該QC小組又被評為省工程建設優(yōu)秀質(zhì)量管理小組，并被推薦參加全國建設優(yōu)秀質(zhì)量管理小組成果評選。

　　“以建立安全、健康的保證體系，來(lái)營(yíng)造良好的作業(yè)、生活環(huán)境”

　　國際工程管理同樣非常強調安全生產(chǎn)，要求項目管理在避免事故發(fā)生的同時(shí)，把健康、環(huán)境保護等也納入安全管理之中，即HSE管理，以營(yíng)造良好的工作和生活環(huán)境。

　　“華為”工程施工具有分包單位多、單體工程多、場(chǎng)地面積大的特點(diǎn)，這給安全文明施工管理帶來(lái)了一定的難度。為此，項目部把追求HSE管理模式要求與集團通過(guò)國際認證的IS014000環(huán)境管理體系和OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系相結合，制訂了相應的《工地安全文明施工管理責任條例》，并以爭創(chuàng )安全文明標化工地為動(dòng)力，對現場(chǎng)形象、安全文明施工和環(huán)境保護等進(jìn)行一系列的精心策劃與設計，力求做到思想認識到位、資金投人到位、管理制度到位、各項管理到位，以“四到位”來(lái)確保工地整潔美觀(guān)，作業(yè)安全文明，環(huán)境業(yè)主、員工滿(mǎn)意。

　　為了便于管理，項目部還將工地劃分作業(yè)區、生活區、辦公區，分區逐級落實(shí)責任人，嚴格抓好安全生產(chǎn)、文明衛生、環(huán)境保護等各項規章制度的落實(shí)。以確保作業(yè)區硬化、標化；生活區凈化、亮化；辦公區美化、綠化。同時(shí)，項目部還積極開(kāi)展文明施工評比活動(dòng)，每周對各個(gè)作業(yè)班組的安全生產(chǎn)、文明施工、環(huán)境保護等內容進(jìn)行優(yōu)良、合格、不合格分級評定，并在工地宣傳欄上公布，三次檢查達到優(yōu)良的獎勵5000元，以此激勵先進(jìn)，督促后迸，促使各作業(yè)班組自覺(jué)做好安全文明施工和環(huán)境保護工作。最終使該工地被評為杭州市綠色工地和省級安全文明標化工地。

　　項目部的這些努力不僅為企業(yè)樹(shù)立了良好的施工新形象，贏(yíng)得了業(yè)主的贊揚，同時(shí)也顯示了項日部在國際工程管理模式實(shí)踐中善學(xué)習、會(huì )管理、敢創(chuàng )新的綜合水平。

　　總之，“華為”工程實(shí)施與國際工程管理接軌的管理模式，經(jīng)歷了從不適應到逐漸適應，從被動(dòng)接受到主動(dòng)依據合同管理，從傳統施工管理到國際現代項目管理全方位的轉變過(guò)程，可以說(shuō)既錘煉了管理隊伍，又摸索和積累了國際工程管理的有益經(jīng)驗。正如長(cháng)城建設集團董事長(cháng)葛相校所說(shuō)的：“華為工程在管理模式上的探索，要學(xué)的不僅是國際工程管理的方式和方法，更應懂得了解國際工程管理的慣例和規則，把握國際工程特點(diǎn)，逐步做到與國際慣例接軌，并以此推動(dòng)企業(yè)的制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新，進(jìn)而全方位提升企業(yè)的管理水平，這才是我們企業(yè)今后走出國界，走向國際所需的經(jīng)驗，也是我們這次學(xué)習探索與國際工程管理模式接軌的真正目的和意義所在。”