一  施工項目管理的內(nèi)容在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標(biāo)和最終目標(biāo)的實現(xiàn)，在進(jìn)行各項活動中，必須加強(qiáng)管理工作。必須強(qiáng)調(diào)，施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。

    1.建立施工項目管理組織（1）由企業(yè)采用適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理。

    （2）根據(jù)施工項目組織原則，選用適當(dāng)?shù)慕M織形式，組建施工項目管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任、權(quán)限和義務(wù)。

    （3）在遵守企業(yè)規(guī)章制度的前提下，根據(jù)施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

    2.進(jìn)行施工項目管理規(guī)劃施工項目管理規(guī)劃是對施工項目管理目標(biāo)、組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件。施工項目管理規(guī)劃的內(nèi)容主要有：（1）進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段控制目標(biāo)，從局部到整體地進(jìn)行施工活動和進(jìn)行施工項目管理。

    （2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖。

    （3）編制施工管理規(guī)劃，確定管理點，形成文件，以利執(zhí)行。現(xiàn)階段這個文件便以施工組織設(shè)計代替。

    3.進(jìn)行施工項目的目標(biāo)控制施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)。實現(xiàn)各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在。因此應(yīng)當(dāng)堅持以控制論原理和理論為指導(dǎo)，進(jìn)行全過程的科學(xué)控制。施工項目的控制目標(biāo)分為：進(jìn)度控制目標(biāo)；質(zhì)量控制目標(biāo)；成本控制目標(biāo)；安全控制目標(biāo)；施工現(xiàn)場控制目標(biāo)。

    由于在施工項目目標(biāo)的控制過程中，會不斷受到各種客觀因素的千擾，各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性，故應(yīng)通過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理，對施工項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制。

    4.對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù) （即5M）。生產(chǎn)要素管理的三項內(nèi)容包括：（1）分析各項生產(chǎn)要素的特點。

    （2）按照一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價。

    （3）對施工項目的各項生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。

    5.施工項目的合同管理由于施工項目管理是在市場條件下進(jìn)行的特殊交易活動的管理，這種交易活動從投標(biāo)開始，并持續(xù)于項目管理的全過程，因此必須依法簽訂合同，進(jìn)行履約經(jīng)營。合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果和目標(biāo)實現(xiàn)。因此要從招投標(biāo)開始，加強(qiáng)工程承包合同的簽訂、履行管理。合同管理是一項執(zhí)法、守法活動，市場有國內(nèi)市場和國際市場，因此合同管理勢必涉及國內(nèi)和國際上有關(guān)法規(guī)和合同文本、合同條件，在合同管理中應(yīng)予高度重視。為了取得經(jīng)濟(jì)效益，還必須注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)。

    6.施工項目的信息管理現(xiàn)代化管理要依靠信息。施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動，更要依靠大量信息及對大量信息的管理。而信息管理又要依靠計算機(jī)進(jìn)行輔助。所以，進(jìn)行施工項目管理和施工項目目標(biāo)控制。動態(tài)管理，必須依靠信息管理，并應(yīng)用計算機(jī)進(jìn)行輔助。需要特別注意信息的收集與儲存，使本項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)得到記錄和保留，為以后的項目管理服務(wù)，故認(rèn)真記錄總結(jié)，建立檔案及保管制度是非常重要的。

    二   施工項目管理的過程一、施工項目管理與建設(shè)項目管理的區(qū)別施工項目管理與建設(shè)項目管理是兩種平等的工程項目管理分支，雖然在管理對象上施工項目管理與建設(shè)項目管理有部分重合，因此使兩種項目管理關(guān)系密切，但它們在管理主體上、管理范圍上、管理內(nèi)容上、管理任務(wù)上都有本質(zhì)的區(qū)別，不能混為一談，更不能以建設(shè)項目管理代替施工項目管理。

    二、施工項目管理的全過程施工項目管理的對象，是施工項目壽命周期各階段的工作。施工項目壽命周期可分為五個階段，構(gòu)成了施工項目管理有序的全過程。

    1.投標(biāo)、簽約階段業(yè)主單位對建設(shè)項目進(jìn)行設(shè)計和建設(shè)準(zhǔn)備、具備了招標(biāo)條件以后，便發(fā)出招標(biāo)廣告（或邀請函），施工單位見到招標(biāo)廣告或邀請函后，從中作出投標(biāo)決策至中標(biāo)簽約，實質(zhì)上就是在進(jìn)行施工項目的工作。這是施工項目壽命周期的第一階段，可稱為立項階段。本階段的最終管理目標(biāo)是簽訂工程承包合同。這一階段主要進(jìn)行以下工作：（1）建筑施工企業(yè)從經(jīng)營戰(zhàn)略的高度作出是否投標(biāo)爭取承包該項目的決策。

    （2）決定投標(biāo)以后，從多方面 （企業(yè)自身、相關(guān)單位、市場、現(xiàn)場等）掌握大量信息。

    （3）編制既能使企業(yè)盈利，又有競爭力，可望中標(biāo)的投標(biāo)書。

    （4）如果中標(biāo)，則與招標(biāo)方進(jìn)行談判，依法簽訂工程承包合同，使合同符合國家法律、法規(guī)和國家計劃，符合平等互利、等價有償?shù)脑瓌t；2.施工準(zhǔn)備階段施工單位與招標(biāo)單位簽訂了工程承包合同、交易關(guān)系正式確立以后，便應(yīng)組建項目經(jīng)理部，然后以項目經(jīng)理部為主，與企業(yè)經(jīng)營層和管理層、業(yè)主單位進(jìn)行配合，進(jìn)行施工準(zhǔn)備，使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件。這一階段主要進(jìn)行以下工作：（1）成立項目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理的需要建立機(jī)構(gòu)，配備管理人員。

    （2）編制施工組織設(shè)計，主要是施工方案、施工進(jìn)度計劃和施工平面圖，用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工。

    （3）制訂施工項目管理規(guī)劃，以指導(dǎo)施工項目管理活動。

    （4）進(jìn)行施工現(xiàn)場準(zhǔn)備，使現(xiàn)場具備施工條件，利于進(jìn)行文明施工。

    （5）編寫開工申請報告，待批開工。

    3.施工階段這是一個自開工至竣工的實施過程。在這一過程中，項目經(jīng)理部既是決策機(jī)構(gòu)，又是責(zé)任機(jī)構(gòu)。經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督與協(xié)調(diào)。這一階段的目標(biāo)是完成合同規(guī)定的全部施工任務(wù)，達(dá)到驗收、交工的條件。這一階段主要進(jìn)行以下工作：（1） 按施工組織設(shè)計的安排進(jìn)行施工。

    （2）在施工中努力作好動態(tài)控制工作，保證質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、造價目標(biāo)、安全目標(biāo)、節(jié)約目標(biāo)的實現(xiàn)。

    （3）管好施工現(xiàn)場，實行文明施工。

    （4）嚴(yán)格履行工程承包合同，處理好內(nèi)外關(guān)系，管好合同變更及索賠。

    （5）作好原始記錄、協(xié)調(diào)、檢查、分析等工作。

    4.驗收、交工與竣工結(jié)算階段這一階段可稱作"結(jié)束階段".與建設(shè)項目的竣工驗收階段協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。其目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)、評價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。本階段主要進(jìn)行以下工作：（1）為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)。

    （2）進(jìn)行工程回訪，聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，觀察使用中的問題，進(jìn)行必要的維護(hù)、維修和保修。

    （3）在預(yù)驗的基礎(chǔ)上接受正式驗收。

    （4）整理、移交竣工文件，進(jìn)行財務(wù)結(jié)算，總結(jié)工作，編制竣工總結(jié)報告。

    （5）辦理工程交付手續(xù)。

    （6）項目經(jīng)理部解體。

    5.用后服務(wù)階段這是施工項目管理的最后階段，即在交工驗收后，按合同規(guī)定的責(zé)任期進(jìn)行用后服務(wù)、回訪與保修，其目的是保證使用單位正常使用，發(fā)揮效益。在該階段中主要進(jìn)行以下工作的技術(shù)咨詢和服務(wù)。

    （1）為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)。

    （2）行工程回訪，聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，觀察使用中的問題，進(jìn)行必要的維護(hù)，維修和保修。

    （3）進(jìn)行沉陷、抗震性能等，并以服務(wù)于宏觀事業(yè)。

    三  施工項目管理組織機(jī)構(gòu)一、施工項目管理組織機(jī)構(gòu)的職能和作用施工項目管理組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)是局部與整體的關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以達(dá)到項目管理的最終目標(biāo)。因此，企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機(jī)構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題。高效率的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。

    （一）組織的概念"組織"有兩種含義。組織的第一種含義是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)是按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)整體，是社會人的結(jié)合形式，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系。組織的第二種含義是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動），即通過一定權(quán)力，和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對所需資源進(jìn)行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為（活動）。管理職能是通過兩種含義的有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生和起作用的。

    施工項目管理組織，是指為進(jìn)行施工項目管理、實現(xiàn)組織職能而進(jìn)行組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運(yùn)行和組織調(diào)整三個方面。組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計，建成一個可以完成施工項目管理任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責(zé)任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責(zé)任分擔(dān)系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標(biāo)。

    （二）組織的職能組織職能是項目管理基本職能之一，其目的是通過合理設(shè)計和職權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)來使各方面的工作協(xié)同一致。項目管理的組織職能包括五個方面：（1）組織設(shè)計。包括選定一個合理的組織系統(tǒng)，劃分各部門的權(quán)限和職責(zé)，確立各種基本的規(guī)章制度。包括生產(chǎn)指揮系統(tǒng)組織設(shè)計、職能部門組織設(shè)計等等。

    （2）組織聯(lián)系。就是規(guī)定組織機(jī)構(gòu)中各部門的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調(diào)原則和方法。

    （3）組織運(yùn)行。就是按分擔(dān)的責(zé)任完成各自的工作，規(guī)定各組織體的工作順序和業(yè)務(wù)管理活動的運(yùn)行過程。組織運(yùn)行要抓好三個關(guān)鍵性問題，一是人員配置；二是業(yè)務(wù)交圈；三是信息反饋。

    （4）組織行為。就是指應(yīng)用行為科學(xué)、社會學(xué)及社會心理學(xué)原理來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語、組織過程、管理風(fēng)格以及組織變更等。

    （5）組織調(diào)整。組織調(diào)整是指根據(jù)工作的需要，環(huán)境的變化，分析原有的項目組織系統(tǒng)的缺陷、適應(yīng)性和效率性，對原組織系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動、規(guī)章制度的修訂或廢止、責(zé)任系統(tǒng)的調(diào)整以及信息流通系統(tǒng)的調(diào)整等。

    （三）施工項目管理組織機(jī)構(gòu)的作用1.組織機(jī)構(gòu)是施工項目管理的組織保證項目經(jīng)理在啟動項目實施之前，首先要做組織準(zhǔn)備，建立一個能完成管理任務(wù)、令項目經(jīng)理指揮靈便、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、效率很高的項目組織機(jī)構(gòu)——項目經(jīng)理部，其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證。一個好的組織機(jī)構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目管理任務(wù)。

    2.形成一定的權(quán)力系統(tǒng)以便進(jìn)行集中統(tǒng)一指揮權(quán)力由法定和擁戴產(chǎn)生。"法定"來自于授權(quán)，"擁戴"來自于信賴。法定或擁戴都會產(chǎn)生權(quán)力和組織力。組織機(jī)構(gòu)的建立，首先是以法定的形式產(chǎn)生權(quán)力。權(quán)力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。沒有組織機(jī)構(gòu)，便沒有權(quán)力，也沒有權(quán)力的運(yùn)用。權(quán)力取決于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部是否團(tuán)結(jié)一致，越團(tuán)結(jié)，組織就越有權(quán)力、越有組織力，所以施工項目組織機(jī)構(gòu)的建立要伴隨著授權(quán)，以便便權(quán)力的使用能夠?qū)崿F(xiàn)施工項目管理的目標(biāo)。要合理分層，層次多，權(quán)力分散；層次少，權(quán)力集中。所以要在規(guī)章制度中把施工項目管理組織的權(quán)力闡述明白，固定下來。

    3.形成責(zé)任制和信息溝通體系責(zé)任制是施工項目組織中的核心問題。沒有責(zé)任也就不成其為項目管理機(jī)構(gòu)，也就不存在項目管理。一個項目組織能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。施工項目組織的每個成員都應(yīng)肩負(fù)一定責(zé)任，責(zé)任是項目組織對每個成員規(guī)定的一部分管理活動和生產(chǎn)活動的具體內(nèi)容。

    信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動之中，下級（下層）以報告的形式或其他形式向上級 （上層）傳遞信息；同級不同部門之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領(lǐng)導(dǎo)離不開信息，有了充分的信息才能進(jìn)行有效決策。

    綜上所述可以看出組織機(jī)構(gòu)非常重要，在項目管理中是一個焦點。一個項目經(jīng)理建立了理想有效的組織系統(tǒng)，他的項目管理就成功了一半。項目組織一直是各國項目管理專家普遍重視的問題。據(jù)國際項目管理協(xié)會統(tǒng)計，各國項目管理專家的論文，有1/3是有關(guān)項目組織的。我國建筑業(yè)體制的改革及推行、施工項目管理的研究等，說到底就是個組織問題。

    二、施工項目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則l.目的性的原則施工項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)施工項目管理的總目標(biāo)。從這一根本目標(biāo)出發(fā)，就會因目標(biāo)設(shè)事、因事設(shè)機(jī)構(gòu)定編制，按編制設(shè)崗位定人員，以職責(zé)定制度授權(quán)力。

    2.精干高效原則施工項目組織機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置，以能實現(xiàn)施工項目所要求的工作任務(wù)（事）為原則，盡量簡化機(jī)構(gòu)，作到精干高效。人員配置要從嚴(yán)控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼于使用和學(xué)習(xí)鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。

    3.管理跨度和分層統(tǒng)一的原則管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量�？缍却�，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大�？缍龋∟）與工作接觸關(guān)系數(shù)（c）的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數(shù)，當(dāng)N=10時，C=5210.故跨度太大時，領(lǐng)導(dǎo)者及下屬常會出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計時，必須使管理跨度適當(dāng)。然而跨度大小又與分層多少有關(guān)。不難理解，層次多，跨度會小；層次少，跨度會大。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和施工項目的大小進(jìn)行權(quán)衡。美國管理學(xué)家戴爾曾調(diào)查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數(shù)是6-7人之間。對施工項目管理層來說，管理跨度更應(yīng)盡量少些，以集中精力于施工管理。在魯布格工程中，項目經(jīng)理下屬33人，分成了所長、課長、系長、工長四個層次，項目經(jīng)理的跨度是5.項目經(jīng)理在組建組織機(jī)構(gòu)時，必須認(rèn)真設(shè)計切實可行的跨度和層次， 畫出機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖，以便討論、修正、按設(shè)計組建。

    4.業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則由于施工項目是一個開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合部上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，防止產(chǎn)生職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設(shè)計組織機(jī)構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機(jī)構(gòu)自身成為一個嚴(yán)密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠為完成項目管理總目標(biāo)而實行合理分工及協(xié)作。

    5.彈性和流動性原則工程建設(shè)項目的單件性、階段性、露天性和流動性是施工項目生產(chǎn)活動的主要特點，必然帶來生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數(shù)量變化。于是要求管理工作和組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)施工任務(wù)的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機(jī)構(gòu)，不能一成不變。要準(zhǔn)備調(diào)整人員及部門設(shè)置，以適應(yīng)工程任務(wù)變動對管理機(jī)構(gòu)流動性的要求。

    6.項目組織與企業(yè)組織一體化原則項目組織是企業(yè)組織的有機(jī)組成部分，企業(yè)是它的母體，歸根結(jié)底，項目組織是由企業(yè)組建的。從管理方面來看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理的人員全部來自企業(yè)，項目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。即使進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員也是進(jìn)出于企業(yè)人才市場的。施工項目的組織形式與企業(yè)的組織形式有關(guān)，不能離開企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。

    三、施工項目管理組織結(jié)構(gòu)的形式組織形式亦稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強(qiáng)施工項目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。施工項目的組織形式有以下幾種：（一）工作隊式項目組織

    1.特征（1）項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成管理機(jī)構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。

    （2）項目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原所在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意千預(yù)其工作或調(diào)回人員。

    （3）項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

    2.適用范圍這是按照對象原則組織的項目管理機(jī)構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當(dāng)于  個"實體".企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強(qiáng)，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。

    3.優(yōu)點（1）項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。

    （2）各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公；減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

    （3）項目經(jīng)理權(quán)力集中，運(yùn)權(quán)的干擾少，故決策及時，指揮靈便。

    （4）由于減少了項目與職能部門的結(jié)合部，項目與企業(yè)的結(jié)合部關(guān)系弱化，故易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。

    （5）不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。

    4.缺點（1）各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力。

    （2）各類人員在同一時期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導(dǎo)致人員浪費。特別是對稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。

    （3）職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮。而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。

    （4）職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進(jìn)行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，消弱了職能部門的工作。當(dāng)人才緊缺而同時又有多個項目需要按這一形式組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織類型。

    （二）部門控制式項目組織1.特征這是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負(fù)責(zé)實施項目組織，項目終止后恢復(fù)原職。

    2.適用范圍這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強(qiáng)、不需涉及眾多部門的施工項目。

    3.優(yōu)點（1）人才作用發(fā)揮較充分。這是因為由熟人組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。

    （2）從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動，時間短。

    （3）職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡單。

    （4）項目經(jīng)理無需專門訓(xùn)練便容易進(jìn)人狀態(tài)。

    4.缺點（1）不能適應(yīng)大型項目管理需要，而真正需要進(jìn)行施工項目管理的工程正是大型項目。

    （2）不利于對計劃體系下的組織體制 （固定建制）進(jìn)行調(diào)整。

    （3）不利于精簡機(jī)構(gòu)。

    （三）矩陣制項目組織1.特征（1）項目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。

    （2）把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

    （3）專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標(biāo)協(xié)同工作。

    （4）矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。

    （5）項目經(jīng)理對"借"到本項目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。

    （6）項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

    2.適用范圍（1）適用于周時承擔(dān)多個需要進(jìn)行頊目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專 業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。

    （2）適用于大型、復(fù)雜的施工項目。因大型復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機(jī)構(gòu)難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。

    3.優(yōu)點（1）它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。

    （2）能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項目上的閑置人才可以及時轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。

    （3）有利于人才的全面培養(yǎng)�？梢员悴煌�知識背景的人在合作中相互取長補(bǔ)短，在實踐中拓寬知識面；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)訓(xùn)練基礎(chǔ)。

    4.缺點（1）由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。

    （2）管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。

    （3）雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標(biāo)不一致、乃至有矛盾時，當(dāng)事人便無所適從。要防止這一問題產(chǎn)生，必須加強(qiáng)項目經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人之間的溝通，還要有嚴(yán)格的規(guī)章制度和詳細(xì)的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)于什么工作。

    （4）矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強(qiáng)有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面及時協(xié)調(diào)。

    （四）事業(yè)部制項目組織1.特征（1）企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外來說享有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè)部能較迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，調(diào)動部門積極性。當(dāng)企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分離時，事業(yè)部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強(qiáng)經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強(qiáng)項目管理。

    （2）在事業(yè)部 （一般為其中的工程部或開發(fā)部，對外工程公司是海外部）下邊設(shè)置項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負(fù)責(zé)，有的可以直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，是根據(jù)其授權(quán)程度決定的。

    2.適用范圍事業(yè)部制項目組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設(shè)立地區(qū)事業(yè)部，也即它適用于在一個地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時采用。在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命。地區(qū)沒有項目時，該事業(yè)部應(yīng)予撤消。

    3.優(yōu)點事業(yè)部制項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，便于開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。還有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)項目管理。

    4.缺點按事業(yè)部制建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會減少，故有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散，必須加強(qiáng)制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。

    四》施工項目經(jīng)理一、施工項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位施工項目經(jīng)理是施工企業(yè)項目經(jīng)理的簡稱 （以下簡稱"項目經(jīng)理"），是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人。因此項目經(jīng)理在項目管理中處于中心地位，是項目管理成敗的關(guān)鍵。

    （1）項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代理人。從企業(yè)內(nèi)部看，項目經(jīng)理是施工項目全過程所有工作的總負(fù)責(zé)人，是項目的總責(zé)任者，是項目動態(tài)管理的體現(xiàn)者，是項目生產(chǎn)要素合理投人和優(yōu)化組合的組織者。從對外方面看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經(jīng)理，不直接對每個建設(shè)單位負(fù)責(zé)，而是由項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)對建設(shè)單位直接負(fù)責(zé)。由此可見，項目經(jīng)理是項目目標(biāo)的全面實現(xiàn)者，既要對建設(shè)單位的成果性目標(biāo)負(fù)責(zé)，又要對企業(yè)效率性目標(biāo)負(fù)責(zé)。
    （2）項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，便之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。他對項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)著全部貢任，即承擔(dān)合同貢任、履行合同義務(wù)、執(zhí)行合同條款、處理合同糾紛、受法律的約束和保護(hù)。

    （3）項目經(jīng)理對項目實施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理的手中；項目經(jīng)理又通過指令、計劃和"辦法"，對下、對外發(fā)布信息，通過信息的集散達(dá)到控制的目的，使項目管理取得成功。

    （4）項目經(jīng)理是施工項目責(zé)、權(quán)、利的主體。這是因為，項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、技術(shù)、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的組織管理人。他不同于技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)的總負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理必須把組織管理職責(zé)放在首位。項目經(jīng)理首先必須是項目的責(zé)任主體，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最高責(zé)任者，而且目標(biāo)的實現(xiàn)還應(yīng)該不超出限定的資源條件。責(zé)任是實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制的核心，它構(gòu)成了項目經(jīng)理工作的壓力和動力，是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)。對項目經(jīng)理的上級管理部門來說，最重要的工作之一就是把項目經(jīng)理的這種壓力轉(zhuǎn)化為動力。其次項目經(jīng)理必須是項目的權(quán)力主體。權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件與手段，所以權(quán)力的范圍，必須視項目經(jīng)理責(zé)任的要求而定。如果沒有必要的權(quán)力，項目經(jīng)理就無法對工作負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理還必須是項目的利益主體。利益是項目經(jīng)理工作的動力，是由于項目經(jīng)理負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應(yīng)該視項目經(jīng)理的責(zé)任而定。如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，也不會認(rèn)真行使相應(yīng)的權(quán)力，項目經(jīng)理也難以處理好國家、企業(yè)和職工的利益關(guān)系。

    二、施工項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利（一）施工項目經(jīng)理的職責(zé)由建設(shè)部頒發(fā)的"建建[1995]1號"《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》（以下簡稱"辦法"）中規(guī)定，項目經(jīng)理對項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任，在承擔(dān)工程項目管理過程中，履行下列職責(zé)：（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。

    （2）嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。

    （3）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款。

    （4）對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全，文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。

    各施工承包企業(yè)都應(yīng)制訂本企業(yè)的項目經(jīng)理管理辦法，規(guī)定項目經(jīng)理的職責(zé)，對上述的四大職責(zé)制定實施細(xì)則。上述職責(zé)概括起來就是：執(zhí)行法規(guī)、處理利益關(guān)系、履行合同、目標(biāo)控制。

    （二）施工項目經(jīng)理的權(quán)限賦予施工項目經(jīng)理一定的權(quán)力是確保項目經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的先決條件。為了履行項目經(jīng)理的職責(zé)，施工項目經(jīng)理必須具有二定的權(quán)限，這些權(quán)限應(yīng)由企業(yè)法人代表授予，并用制度具體確定下來。施工項目經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)限：1.用人決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)決定項目管理機(jī)構(gòu)班子的設(shè)置，選擇、聘任有關(guān)人員，對班子內(nèi)的成員的任職情況進(jìn)行考核監(jiān)督，決定獎懲，乃至辭退。當(dāng)然，項目經(jīng)理的用人權(quán)應(yīng)當(dāng)以不違背企業(yè)的人事制度為前提。

    2.財務(wù)決策權(quán)在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)工程需要和計劃的安排，作出投資動用、流動資金周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)購置、使用、大修和計提折舊的決策，對項目管理班子內(nèi)的計酬方式。分配辦法、分配方案等作出決策。

    3.進(jìn)度計劃控制權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)項目進(jìn)度總目標(biāo)和階段性目標(biāo)的要求，對項目建設(shè)的進(jìn)度進(jìn)行檢查、調(diào)整，并在資源上進(jìn)行調(diào)配，從而對進(jìn)度計劃進(jìn)行有效的控制。

    4.技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)批準(zhǔn)重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時召開技術(shù)方案論證會，把好技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)。防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

    5.設(shè)備、物資采購決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有對采購方案、目標(biāo)、到貨要求、乃至對供貨單位的選擇、項目庫存策略等進(jìn)行決策，對由此而引起的重大支付問題作出決策。

    建設(shè)部在《辦法》中對施工項目經(jīng)理的管理權(quán)力作了以下規(guī)定。

    （1）組織項目管理班子。

    （2）以企業(yè)法人代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同。

    （3）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理迸人工程項目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素。

    （4）選擇施工作業(yè)隊伍。

    （5）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配。

    （6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。

    （三）施工項目經(jīng)理的利益項目經(jīng)理的利益應(yīng)體現(xiàn)合理激勵原則。因此必須有兩種利益：物質(zhì)利益和精神獎勵。為了進(jìn)行文明建設(shè)，應(yīng)對精神獎勵給予充分重視。

    關(guān)于物質(zhì)利益，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)預(yù)算合理計取勞動成本，項目經(jīng)理應(yīng)視同企業(yè)管理人員正常取費，項目利潤應(yīng)全部上繳企業(yè)，對項目人員的獎勵可通過由企業(yè)以獎勵性質(zhì)返還一部分盈利的方式實現(xiàn)。項目虧損時，按企業(yè)規(guī)定扣發(fā)工資。

    關(guān)于精神獎勵，可采用表揚(yáng)、獎勵、記功、晉級、提職等方式實現(xiàn)。應(yīng)努力做到以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔，這是符合行為科學(xué)原理的。從行為科學(xué)的理論觀點來看，對施工項目經(jīng)理的利益兌現(xiàn)應(yīng)在分析的基礎(chǔ)上區(qū)別對待，滿足其最迫切的需要，以真正通過激勵調(diào)動其積極性。行為科學(xué)認(rèn)為，人的需要由低層次到高層次分別有：物質(zhì)的、安全的、社會的、自尊的和理想的。如把第一種需要稱為"物質(zhì)的"則其他四種需要為"精神的"，于是每進(jìn)行激勵之前，應(yīng)分析該項目經(jīng)理的最迫切需要，不能盲目的只講物質(zhì)激勵。從一定意義上說，精神激勵的面要大，作用會更顯著。精神激勵如何兌現(xiàn)，值得人們根據(jù)第2種~第5種需要認(rèn)真研究；積累經(jīng)驗。

    三、施工項目經(jīng)理的素質(zhì)和選拔選擇什么樣的人擔(dān)任項目經(jīng)理，取決于兩個方面：一是看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才；另一方面還要看施工企業(yè)具備人選的素質(zhì)。建筑施工企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一批合格的項目經(jīng)理，以便根據(jù)工程的需要進(jìn)行選擇。

    （一）項目經(jīng)理的素質(zhì)1.政治素質(zhì)施工項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)的重要管理者，故應(yīng)具備較高的政治素質(zhì)。首先必須是一個社會主義的建設(shè)者，堅持"一個中心，兩個基本點"，全心全意為人民服務(wù)；同時具有思想覺悟高、政策觀念強(qiáng)的道德品質(zhì)，在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經(jīng)營方向，認(rèn)真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關(guān)決定，自覺維護(hù)國家的利益，保護(hù)國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關(guān)系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負(fù)責(zé)、不怕吃苦、從事社會主義建設(shè)事業(yè)的高度責(zé)任感。

    2.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)施工項目經(jīng)理是一名領(lǐng)導(dǎo)者，因此應(yīng)具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，應(yīng)滿足下列要求：博學(xué)多識，通情達(dá)理。即具有馬列主義、現(xiàn)代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，見多識廣，眼光開闊。通社會主義人情，達(dá)社會主義的事理，按照社會主義的思想、品質(zhì)、道德和作風(fēng)的要求去處理人與人之間的關(guān)系。

    多謀善斷，靈活應(yīng)變。即具有獨立解決問題和與外界洽談業(yè)務(wù)的能力，主意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的主意和辦法，能當(dāng)機(jī)立斷，堅決果斷地去實行。當(dāng)情況發(fā)生變化時，能夠隨機(jī)應(yīng)變地追蹤決策，見機(jī)處理。

    知人善任、善與人同。即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任人唯全。寬容大度，有容人之量。善于與人求同存舁，與大家同心同德。與下屬共享榮譽(yù)與利益，吃苦在先，享受在后，關(guān)心別人勝于關(guān)心自己。

    公道正直，以身作則。即要求下屬的，自己首先做到，定下的制度、紀(jì)律，自己首先遵守。

    鐵面無私，賞罰嚴(yán)明。即對被領(lǐng)導(dǎo)者賞功罰過，不講情面，以此建立管理權(quán)威，提高管理效率。賞要從嚴(yán)，罰要謹(jǐn)慎。

    在哲學(xué)素養(yǎng)方面，項目經(jīng)理必須有講求效率的"時間觀"，能取得人際關(guān)系主動杈的"思維觀"，有處理問題注意目標(biāo)和方向、構(gòu)成因素、相互關(guān)系的"系統(tǒng)觀". 3.知識素質(zhì)施工項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是一個專家，具有大、中專以上相應(yīng)學(xué)歷和文憑，懂得建筑施工技術(shù)知識，經(jīng)濟(jì)知識，經(jīng)營管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規(guī)律。具有較強(qiáng)的決策能力。組織能力、指揮能力、應(yīng)變能力，也就是經(jīng)營管理能力。能夠帶領(lǐng)經(jīng)理班子成員，團(tuán)結(jié)廣大群眾一道工作。必須是內(nèi)行、專家。項目經(jīng)理不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具體辦事人員，而應(yīng)該是會"將將"，善運(yùn)籌的"帥才".同時每個項目經(jīng)理還應(yīng)在建設(shè)部認(rèn)定的項目經(jīng)理培訓(xùn)單位進(jìn)行過專門的學(xué)習(xí)，并取得培訓(xùn)合格證書。

    4.實踐經(jīng)驗每個項目經(jīng)理，必須具有一定的施工實踐經(jīng)歷和按規(guī)定經(jīng)過一段實踐鍛煉。只有具備了實踐經(jīng)驗，他才會處理各種可能遇到的實際問題。

    5.身體素質(zhì)由于施工項目經(jīng)理不但要擔(dān)當(dāng)繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現(xiàn)場性強(qiáng)而相當(dāng)艱苦。因此，必須年富力強(qiáng)，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。

    美國項目管理專家約翰。賓認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)有六條：一是具有本專業(yè)技術(shù)知識：二是有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經(jīng)驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看到最終目標(biāo)，而不是只顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應(yīng)的事就一定儆到；六是機(jī)警、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時準(zhǔn)備著處理可能發(fā)生的事情。

    （二）項目經(jīng)理的申請條件《辦法》第三章規(guī)定：項目經(jīng)理資質(zhì)分為一、二、三、四級。

    （1）一級項目經(jīng)理：擔(dān)任過一個一級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目或兩個二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理工作的主要負(fù)責(zé)人，并已取得國家認(rèn)可的高級或者中級專業(yè)技術(shù)職稱者。

    （2）二級項目經(jīng)理：擔(dān)任過兩個工程項目、其中至少一個為二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理工作的主要負(fù)責(zé)人，并已取得國家認(rèn)可的中級或者初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

    （3）三級項目經(jīng)理：擔(dān)任過兩個工程項目、其中至少一個為三級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理工作的主要負(fù)責(zé)人，并已取得國家認(rèn)可的中級或初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

    （4）四級項目經(jīng)理：擔(dān)任過兩個工程項目、其中至少一個為四級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理工作的主要負(fù)責(zé)人，并己取得國家認(rèn)可的初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

    （三）項目經(jīng)理的資質(zhì)考核和注冊建設(shè)部在《辦法》第十六條中說：項目經(jīng)理資質(zhì)考核主要包括以下內(nèi)容： 
    （1）申請人的技術(shù)職稱證書、項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證 （復(fù)印件）。

    （2）申請人從事建設(shè)工程項目管理工作簡歷和主要業(yè)績。

    （3）有關(guān)方面對建設(shè)工程項目管理水平、完成情況 （包括工期、效益、工程質(zhì)量、施工安全）的評價。

    （4）其他有關(guān)情況。《辦法》第十七條說，"項目經(jīng)理資質(zhì)考核完成后，由各省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門和國務(wù)院各部門認(rèn)定注冊，發(fā)給相應(yīng)等級的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。其中一級項目經(jīng)理須報建設(shè)部認(rèn)可后方能發(fā)給資質(zhì)證書".該證書由建設(shè)部統(tǒng)一印制，全國通用�！掇k法》第二十七條說："己取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，各企業(yè)應(yīng)給予其相應(yīng)的企業(yè)管理人員待遇，并實行項目崗位工資和獎勵制度".（四）有計劃地培養(yǎng)施工項目經(jīng)理從長遠(yuǎn)來看，應(yīng)該把工程項目管理人員，包括項目經(jīng)理，當(dāng)作一個專業(yè)，在學(xué)校中進(jìn)行有計劃的人才培養(yǎng)，克服目前項目經(jīng)理人才資源的匱乏狀況�？梢栽诖髮W(xué)培訓(xùn)，再進(jìn)行實際鍛煉；也可從實際工作中抽調(diào)人員到大學(xué)進(jìn)行有計劃地在職培訓(xùn)。

    當(dāng)前，可以從工程師、經(jīng)濟(jì)師以及有專業(yè)專長的工程管理技術(shù)人員中，注意發(fā)現(xiàn)那些熟悉專業(yè)技術(shù)，懂得管理知識，表現(xiàn)出有較強(qiáng)組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人，經(jīng)過基本素質(zhì)考察后，作為項目經(jīng)理預(yù)備人才加以有目的的培養(yǎng)。主要是在取得專業(yè)工作經(jīng)驗以后，給以從事項目管理的鍛煉的機(jī)會，既挑擔(dān)子，叉接受考察，便之逐步具備項目經(jīng)理條件，然后上崗。在鍛煉中，重點內(nèi)容是項目的設(shè)計、施工、采購和管理知識及技能，對項目計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預(yù)算和估算、招標(biāo)投標(biāo)工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢驗、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作，均要給予學(xué)習(xí)機(jī)會和鍛煉機(jī)會。

    大中型工程的項目經(jīng)理，在上崗前要在別的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，接受項目副經(jīng)理、助理或見習(xí)項目經(jīng)理的鍛煉，或獨立承擔(dān)過小型項目經(jīng)理工作。經(jīng)過鍛煉，有了經(jīng)驗，并證明確實有擔(dān)任大中型工程項目經(jīng)理的能力后，才能委以大中型項目經(jīng)理的重任。但在初期，還應(yīng)給予指導(dǎo)。培養(yǎng)與考核，使其眼界進(jìn)一步開闊，經(jīng)驗逐步豐富，成長為德才兼?zhèn)�、理論和實踐兼能、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兼通、管理與組織兼行的項目經(jīng)理。

    總之，經(jīng)過培養(yǎng)和鍛煉，建筑工程項目經(jīng)理的工程專業(yè)知識和項目管理能力才能提高，才能承擔(dān)重大工程項目的經(jīng)理重任。

    培養(yǎng)項目經(jīng)理的管理知識應(yīng)當(dāng)包括：1現(xiàn)代項目管理基本知識培訓(xùn)。重點是項目及項目管理的特點和規(guī)律，管理思想，管理程序，管理體制及組織機(jī)構(gòu)，項目計劃，項目合同，項目控制，項目管理，項目談判等。2項目管理技術(shù)培訓(xùn)。重點是項目管理主要管理技術(shù)，包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，項目計劃管理，項目預(yù)算及成本控制，項目合同管理，項目組織理論，項目協(xié)調(diào)技術(shù)，行為科學(xué)，系統(tǒng)工程，價值工程，計算機(jī)，項目管理信息系統(tǒng)等。培訓(xùn)方法可以是系統(tǒng)講授，也可以采用經(jīng)驗交流會或?qū)W術(shù)會議的方式進(jìn)行，推廣試點經(jīng)驗，還可以重點參觀學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗、進(jìn)行案例解剖、進(jìn)行模擬訓(xùn)練 （即模擬項目實際情況，模擬談判場所等，讓學(xué)員扮演角色，身歷其境，處理其事）以接受鍛煉。

    （五）項目經(jīng)理的選拔選擇施工項目經(jīng)理應(yīng)堅持三個基本點：一是選擇的方式必須有利于選聘適合項目管理的人擔(dān)任項目經(jīng)理；二是產(chǎn)生的程序必須具有一定的資質(zhì)審查和監(jiān)督機(jī)制；三是最后決定人選必須按照"黨委把關(guān)、經(jīng)理聘任"的原則由企業(yè)經(jīng)理任命。

    目前我國選擇施工項目經(jīng)理一般有以下三種方式：（1）競爭招聘制。招聘的范圍可面向社會，但要本著先內(nèi)后外的原則，其程序是：個人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。這種方式既可選優(yōu)，又可增強(qiáng)項目經(jīng)理的競爭意識和責(zé)任心。

    （2）經(jīng)理委任制。委任的范圍一般限于企業(yè)內(nèi)部在聘干部，其程序是經(jīng)過經(jīng)理提名，組織人事部門考察，黨政聯(lián)席辦公會議決定。這種方式要求組織人事部門嚴(yán)格考核，公司經(jīng)理知人善任。

    （3）內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦制。這種方式一般是建設(shè)單位、企業(yè)各基層施工隊或勞務(wù)作業(yè)隊向公司推薦若干人選，然后由人事組織部門集中各方面意見，進(jìn)行嚴(yán)格考核后，提出擬聘用人選，報企業(yè)黨政聯(lián)席會議研究決定。

    四、施工項目經(jīng)理的工作（一）施工項目經(jīng)理應(yīng)做好的基本工作（1）規(guī)劃施工項目管理目標(biāo)。業(yè)主單位項目經(jīng)理所要規(guī)劃的是該項目建設(shè)的最終目標(biāo)，即增加或提供一定的生產(chǎn)能力或使用價值，形成固定資產(chǎn)。這個總目標(biāo)有投資控制目標(biāo)、設(shè)計控制目標(biāo)、施工控制目標(biāo)、時間控制目標(biāo)等。作為施工單位項目經(jīng)理則應(yīng)當(dāng)對質(zhì)量、工坻 成本目標(biāo)作出規(guī)劃；應(yīng)當(dāng)組織項目經(jīng)理班子成員對目標(biāo)系統(tǒng)作出詳細(xì)規(guī)劃，繪制展開孔 進(jìn)行目標(biāo)管理。這件事做得如何，從根本上決定了項目管理的效能，這是因為：管理效能=目標(biāo)方向x工作效率再者，確定了項目管理目標(biāo)，就可以使群眾的活動有了中心，把群眾的活動擰到一股繩上（2）制定規(guī)范。制定規(guī)范，就是建立合理而有效的項目管理組織機(jī)構(gòu)及制定重要規(guī)章制度，從而保證規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。規(guī)章制度必須符合現(xiàn)代管理基本原理，特別是"系統(tǒng)原理"和封閉原理".規(guī)章制度必須面向全體職工，使他們樂意接受，以有利于推進(jìn)規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，規(guī)章制度并不都需要項目經(jīng)理制定，絕大多數(shù)由項目經(jīng)理班子或執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定，項目經(jīng)理給予審批、督促和效果考核。項目經(jīng)理親自主持制定的制度，一個是崗位責(zé)任制，一個是賞罰制度。

    （3）選用人才。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番功夫去選擇好項目經(jīng)理班子成員及主要的業(yè)務(wù)人員。一個項目經(jīng)理在選人時，首先要掌握"用最少的人干最多的事"的最基本效率原則，要選得其才，用得其所。

    （二）施工項目經(jīng)理的經(jīng)常性工作（1）決策。項目經(jīng)理對重大決策必須按照完整的科學(xué)方法進(jìn)行。項目經(jīng)理不需要包攬一切決策，只有如下兩種情況要項目經(jīng)理作出及時明確的決斷：一個是出現(xiàn)了非規(guī)范事件，即例外性事件，例如特別的合同變更，對某種特殊材料的購買，領(lǐng)導(dǎo)重要指示的執(zhí)行決策等。

    另一個是下級請示的重大問題，即涉及項目目標(biāo)的全局性問題，項目經(jīng)理要明確及時做出決斷。項目經(jīng)理可不直接回答下屬問題，只直接回答下屬建議。決策要及時、明確，不要模棱兩可，更不可遇到問題繞著走。

    五 施工項目經(jīng)理部一、施工項目經(jīng)理部的作用項目經(jīng)理部是施工項目管理工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下。為了充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的主體作用，必須對項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置加以特別重視，設(shè)計好，組建好，運(yùn)轉(zhuǎn)好，從而發(fā)揮其應(yīng)有功能。

    （1）項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，作為項目管理的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)施工項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企業(yè)在某一工程項目上的管理層，同時對作業(yè)層負(fù)有管理與服務(wù)雙重職能。作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量。

    （2）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。

    （3）項目經(jīng)理部是一個組織體，其作用包括：完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等；凝聚管理人員的力量，調(diào)動其積極性，促迸管理人員的合作，建立為事業(yè)的獻(xiàn)身精神；協(xié)調(diào)部門之間，管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的崗位作用，為共同目標(biāo)進(jìn)行工作；影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素；貫徹組織責(zé)任制，搞好管理；溝通部門之間、項目經(jīng)理部與作業(yè)隊之間、與公司之間、與環(huán)境之間的信息。

    （4）項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，也是對最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主全面、全過程負(fù)責(zé)的管理主體；通過履行主體與管理主體地位的體現(xiàn)，使每個工程項目經(jīng)理部成為企業(yè)進(jìn)行市場競爭的主體成員。

    二、施工項目經(jīng)理部的設(shè)置（一）施工項目經(jīng)理部的設(shè)置原則（1）要根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部，因為項目組織形式與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責(zé)提出了不同要求，提供了不同的管理環(huán)境。

    （2）要根據(jù)工程項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。例如大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強(qiáng)，便可設(shè)置專業(yè)性強(qiáng)的職能部門，如水電處、安裝處、打樁處等等。

    （3）項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性施工生產(chǎn)組織，隨工程任務(wù)的變化而進(jìn)行調(diào)整。不應(yīng)搞成一級固定性組織。在工程項目施工開始前建立，在工程竣工交付使用后，項目管理任務(wù)完成，項目經(jīng)理部應(yīng)解體。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而是根據(jù)施工的需要，在企業(yè)內(nèi)部市場或社會市場吸收人員，進(jìn)行優(yōu)化組合和動態(tài)管理。

    （4）項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向施工項目現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要。不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與開展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性部門。

    （5）在項目管理機(jī)構(gòu)建成以后，應(yīng)建立有益于組織運(yùn)轉(zhuǎn)的工作制度。

    （二）施工項目經(jīng)理部的規(guī)模設(shè)計目前國家對項目經(jīng)理部的設(shè)置規(guī)模尚無具體規(guī)定。結(jié)合有關(guān)企業(yè)推行施工項目管理的實際，一般按項目的使用性質(zhì)和規(guī)模分類。只有當(dāng)施工項目的規(guī)模達(dá)到以下要求時才實行施工項目管理：l萬平方米以上的公共建筑，工業(yè)建筑，住宅建設(shè)小區(qū)及其他工程項目投資在500萬元以上的均實行項目管理。有些試點單位把項目經(jīng)理部分為三個等級。

    （1）一級施工項目經(jīng)理部：建筑面積為15萬m'以上的群體工程；面積在1O萬m'以上（含10萬m'）的單體工程；投資在8000萬元以上 （含8000萬元）的各類工程項目。

    （2）二級施工項目經(jīng)理部：建筑面積在15萬m'以下，10萬m'以上（含10萬m'）的群體工程；面積在10萬m'以上，5萬m'以上 （含5萬m'）的單體工程；投資在8000萬元以下3000萬元以上 （含3000萬元）的各類施工項目。

    （3）三級施工項目經(jīng)理部：建設(shè)總面積在1O萬m'以下，2萬m'以上（含2萬m'）的群體工程；面積在5萬m'以下，l萬m'以上 （含l萬m'）的單體工程；3000萬元以下，500萬元以上 （含500萬元）的各類施工項目。

    建設(shè)總面積在2萬m'以下的群體工程，面積在l萬m'以下的單體工程，按照項目管理經(jīng)理責(zé)任制有關(guān)規(guī)定，實行棟號承包。承包棟號的隊伍，以棟號長為承包人，直接向公司（或工程部）經(jīng)理負(fù)責(zé)。

    （三）施工項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備施工項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備的指導(dǎo)思想是把項目建成企業(yè)管理的重心。成本核算的中心、代表企業(yè)履行合同的主體。

    （1）小型施工項目，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，可設(shè)立管理人員，包括工程師、經(jīng)濟(jì)員、技術(shù)員、料具員、總務(wù)員，即"一長、一師、四大員"，不設(shè)專業(yè)部門。大中型施工項目經(jīng)理部，可設(shè)立專業(yè)部門，一般是以下五類部門：1）經(jīng)營核算部門，主要負(fù)責(zé)預(yù)算、合同、索賠、資金收支、成本核算、勞動配置及勞動分配等工作。

    2）工程技術(shù)部門，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度、文明施工、技術(shù)管理；施工組織設(shè)計、計劃統(tǒng)計等工作。

    3）物資設(shè)備部門，主要負(fù)責(zé)材料的詢價、采購、計劃供應(yīng)、管理、運(yùn)輸、工具管理、機(jī)械設(shè)備的租賃配套使用等工作。

    4）監(jiān)控管理部門，"主要負(fù)責(zé)工作質(zhì)量、安全管理、消防保衛(wèi)、環(huán)境保護(hù)等工作。

    5）測試計量部門，主要負(fù)責(zé)計量、測量、試驗等工作。

    （2）人員規(guī)�？砂聪率鰨徫患氨壤�配備：由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、政工師和技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量以及輔助生產(chǎn)人員15~45人組成。一級項目經(jīng)理部30~45人，二級項目經(jīng)理部20~30人，三級項目經(jīng)理部15~20人，其中：專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級3%~8%，中級30%一40%，初級37% ~42%，其他10%，實行一職多崗，全部崗位職責(zé)覆蓋項目施工全過程的全面管理，不留死角，也避免職責(zé)重疊交叉。

    （3）黨工團(tuán)組織在項目管理中的地位：為了使黨、團(tuán)、工會建設(shè)適應(yīng)項目管理，并圍繞項目做好服務(wù)，項目經(jīng)理部組建時還要加強(qiáng)黨團(tuán)工會組織建設(shè)，項目經(jīng)理部人員的黨、團(tuán)、工會關(guān)系原則上在原單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)不動，但因工程項目施工周期長，應(yīng)在項目經(jīng)理部設(shè)黨支部、工會、團(tuán)小組。黨支部書記一般由政工系統(tǒng)派出的專職政工人員兼任，全面負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會工作和團(tuán)的工作，并實行黨、團(tuán)員、工會手冊跟蹤考核制度。

    （4）項目管理委員會在項目中的地位：為了充分發(fā)揮全體職工的主人翁責(zé)任感，項目經(jīng)理部可設(shè)立項目管理委員會，由7~11人組成，由參與任務(wù)承包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生。但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位領(lǐng)導(dǎo)或各作業(yè)承包隊長應(yīng)為法定委員。項目管理委員會的主要職責(zé)是聽取項目經(jīng)理的工作匯報，參與有關(guān)生產(chǎn)分配會議，及時反映職工的建議的要求，幫助項目經(jīng)理解決施工中出現(xiàn)的問題，定期 （每季度/次）評議項目經(jīng)理的工作等。

    （四）施工項目的勞動組織施工項目的勞動力來源于企業(yè)的勞務(wù)市場。企業(yè)勞務(wù)市場由企業(yè)勞務(wù)管理部門（或勞務(wù)公司）管理，對內(nèi)以生活基地為依托組建施工勞務(wù)隊，對外招用由行業(yè)主管部門協(xié)調(diào)或指定相對穩(wěn)定的區(qū)縣 （或外地進(jìn)京隊伍組成的）勞務(wù)基地的通過培訓(xùn)的施工隊伍。

    1.勞務(wù)輸入堅持"計劃管理，定向輸入，市場調(diào)節(jié)，雙向選擇，統(tǒng)一調(diào)配，合理流動"的方針。具體做法是：項目經(jīng)理部根據(jù)所承擔(dān)的工程項目任務(wù)，編制勞動力需要量計劃，交公司勞動管理部門，公司以內(nèi)部施工隊伍為主、外部施工隊伍為輔進(jìn)行平衡，然后由項目經(jīng)理部根據(jù)公司平衡的結(jié)果，進(jìn)行供需見面，雙向選擇，與施工勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)合同，明確需要的工種、人員數(shù)量、進(jìn)出場時間和有關(guān)獎罰條款等，正式將勞動力組織引人施工項目，形成施工項目作業(yè)組。

    2.勞動力組織以施工勞務(wù)隊的建制進(jìn)入施工項目后，以項目經(jīng)理部為主、施工勞務(wù)公司或隊配合，雙方協(xié)商共同組建棟號施工、作業(yè)承包隊，棟號作業(yè)承包隊的組建要注意打破工種界面，實行混合編班，提倡一專多能、一崗多職。形成既有固定專業(yè)工種，又有協(xié)作配套人員，能獨立施工的棟號作業(yè)承包隊。項目經(jīng)理亦可對現(xiàn)場組建的棟號作業(yè)承包隊分別實行項目經(jīng)理棟號助理貢任制。棟號助理是項目經(jīng)理在棟號（單位工程）上的委托代理人，直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，實行以棟號（單位工程）開工到竣工交付使用的全過程管理。

    主要負(fù)責(zé)解決所管轄棟號現(xiàn)場施工出現(xiàn)的問題，簽證各類經(jīng)濟(jì)洽商，保證料具供應(yīng)以及溝通協(xié)調(diào)作業(yè)承包與項目經(jīng)理部各業(yè)務(wù)部 （室）之間的關(guān)系。

    3.外埠隊伍管理對于外埠施工勞務(wù)隊伍組建的現(xiàn)場施工作業(yè)承包隊，除配備棟號助理以外，還要實行"三員"管理崗位責(zé)任制：即由項目經(jīng)理派出專職質(zhì)量、安全、材料員，實行一線職工操作全過程的監(jiān)控、檢查、考核和嚴(yán)格管理。

    1.施工項目管理制度的作用管理制度是組織為保證其任務(wù)的完成和目標(biāo)的實現(xiàn)，對例行性活動應(yīng)遵循的方法、程扒 要求及標(biāo)準(zhǔn)所作的規(guī)定，是根據(jù)國家和地方法規(guī)和上級部門（單位，的規(guī)定，制訂的拘部法規(guī)。施工項目管理制度是由施工企業(yè)或施工項目經(jīng)理部制訂的，對項目經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。施工項目管理制度的作用主要有兩點：一是貫徹國家和企業(yè)圬施工項目有關(guān)的法律、法規(guī)、方針、政策、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程等，指導(dǎo)本施工項目的管理；二是規(guī)范施工項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法；程序、要求。標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工和管理活動，從而保證施工項目組織按正常秩序運(yùn)轉(zhuǎn)，避免發(fā)生混亂，保證各項工作的質(zhì)量和效率，防止出現(xiàn)事故和紕漏。

    2.建立施工項目管理制度的原則項目經(jīng)理部組建以后，作為組織建設(shè)內(nèi)容之一的管理制度應(yīng)立即著手建立。建立管理制度必須遵循以下原則：
    （1）制訂施工項目規(guī)章制度必須貫徹國家法律政策，以及部門、企業(yè)的法規(guī)制度等文件精神，不得有抵觸和矛盾，不得危害公眾利益。

    （2）制訂施工項目管理制度必須實事求是，即符合本施工項目的需要。施工項目最需要的管理制度是有關(guān)工程技術(shù)計劃、統(tǒng)計、經(jīng)營核算、承包分配等各項業(yè)務(wù)管理所需要的，它們應(yīng)是制訂管理制度的主目標(biāo)。施工項目管理制度與企業(yè)的管理制度不重復(fù)、不矛盾。

    （3）管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務(wù)交圈體系。

    （4）各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無所適從。

    （5）管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，可以檢查，文字表達(dá)要簡潔、明確。

    （6）管理制度頒布、修改、廢除要有嚴(yán)格程序。項目經(jīng)理是總決策者。凡不涉及到企業(yè)的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及公司的管理制度，應(yīng)由公司經(jīng)理批準(zhǔn)才有效。

    3.施工項目管理制度的種類（1）按頒發(fā)者分類
    1）由企業(yè)頒發(fā)的涉及進(jìn)行施工項目管理的配套改革管理辦法，如：施工項目經(jīng)理責(zé)任制，經(jīng)濟(jì)合同管理實施辦法，業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理辦法，勞動工資管理實施辦法等。

    2）由施工項目經(jīng)理部頒發(fā)的管理辦法，如：施工現(xiàn)場管理實施辦法，工程質(zhì)量管理實施辦法，現(xiàn)場安全管理辦法，材料節(jié)約實施辦法，技術(shù)管理規(guī)定，施工計劃編制與實施辦法等。

    （2）按管理制度約束力的不同分類1）責(zé)任制度。責(zé)任制度是以部門、單位、崗位為主體制訂的，規(guī)定了每個人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性地完成各項任務(wù)。不同的職位、崗位，因其重要程度不同而責(zé)任各不相同2） 規(guī)章制度。規(guī)章制度以各種活動、行為為主體，明確規(guī)定人們行為和活動不得逾越的規(guī)范和準(zhǔn)則，任何人只要涉及或參與其事，都毫無例外地必須遵守。所以規(guī)章制度是組織的法規(guī)，它更強(qiáng)調(diào)約束精神，對誰都同樣適用，決不因人的地位高低而異。執(zhí)行的結(jié)果只有是與非，即遵守與違反兩個簡單明了的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

    （3）按管理制度的專業(yè)特點分類
    1）施工專業(yè)類管理制度。這類制度是圍繞施工項目的生產(chǎn)要素制訂的，包括：施工管理制度，技術(shù)管理制度，質(zhì)量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，勞動管理制度，機(jī)械設(shè)備管理制度，財務(wù)管理制度等等。這是施工項目管理最主要的管理制度。

    2）非施工專業(yè)類管理制度。非施工專業(yè)類制度也很多，如有關(guān)責(zé)任類制度，合同類制度，分配類制度，核算類制度等等。

    4.施工項目經(jīng)理部工作制度的建立施工項目經(jīng)理部的工作制度包括計劃、責(zé)任、監(jiān)督與獎懲、核算四項工作制度。計劃制是為了使各方面都能協(xié)調(diào)一致地為施工項目總目標(biāo)服務(wù)，它必須覆蓋項目施工的全過程和所有方面，計劃的制訂必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。責(zé)任制建立的基本要求是：一個獨立的職責(zé)，必須由一個人全權(quán)負(fù)責(zé)，應(yīng)做到人人有貢可負(fù)。監(jiān)督與獎懲制目的是保證計劃制和責(zé)任制貫徹落實，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵。它應(yīng)具備的條件是有一套公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，有健全的信息管理系統(tǒng)，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。核算制的目的是為落實上述四項制度提供基礎(chǔ)，控制、考核各種制度執(zhí)行的情況。核算必須落實到最小的可控制單位 （即班組）上，要把按人員職責(zé)落實的核算與按生產(chǎn)要素落實的核算、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)消耗結(jié)合起來，建立完整的核算體系。

    三、施工項目管理運(yùn)作體系（一）依據(jù)組織機(jī)構(gòu)形式運(yùn)作施工項目工作體系的建立與組織機(jī)構(gòu)的建立形式有關(guān)。不同的組織形式有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，有不同的項目經(jīng)理部與公司的工作關(guān)系處理方式，處理業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系也各有特點。矩陣制組織結(jié)構(gòu)下的工作關(guān)系特點是：
    （1）項目經(jīng)理在公司經(jīng)理或工程部經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，'項目經(jīng)理對公司經(jīng)理 （或工程部經(jīng)理）負(fù)責(zé)。同時項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)項目管理各職能部門，各承包隊和作業(yè)隊，故亦對項目組織全體人員負(fù)責(zé)。

    （2）項目經(jīng)理部各職能部門由公司 （或工程部）各職能部門派遣人員組成非固定化組織，既受業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，又受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。由于職能人員組織關(guān)系仍歸公司 （或工程部）各職能部門，故他們對職能部門的關(guān)系比對項目經(jīng)理的關(guān)系緊密。項目經(jīng)理必須有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，才能團(tuán)結(jié)和調(diào)動職能人員，且應(yīng)善于協(xié)調(diào)職能人員的工作。職能人員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，更對職能部門負(fù)責(zé)。

    （3）項目組織內(nèi)各承包隊 （或作業(yè)隊）是純作業(yè)隊伍，它們接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的專業(yè)指導(dǎo)，完成作業(yè)任務(wù)。

    （4）項目組織與外界環(huán)境的工作關(guān)系比公司少得多，需在企業(yè)經(jīng)理授權(quán)下才直接對外聯(lián)系且由項目經(jīng)理負(fù)總責(zé)。項目經(jīng)理部的對外關(guān)系有：政府部門、設(shè)計單位、業(yè)主單位、供應(yīng)單位、市政與公用單位，以及與施工現(xiàn)場有關(guān)的其他單位。有的是合同關(guān)系，如與業(yè)主和供應(yīng)單位的關(guān)系；有的是項目管理的協(xié)作關(guān)系，如與設(shè)計單位、市政公用單位的關(guān)系；有的是社會協(xié)作和制約關(guān)系，如施工項目與銀行、稅收單位、規(guī)劃部門、消防部門、環(huán)保部門、交通部門、政府部門等的關(guān)系。因此，對合同關(guān)系應(yīng)嚴(yán)格履約；對項目協(xié)作關(guān)系要主動協(xié)調(diào)或接受協(xié)調(diào)；對社會協(xié)作和制約關(guān)系，應(yīng)遵守有關(guān)規(guī)定，依法辦事，重信譽(yù)，講社會公德。

    （5）項目組織與監(jiān)理單位的關(guān)系很重要�？偟恼f要接受監(jiān)督。監(jiān)理單位監(jiān)督的主要內(nèi)容是否按合同辦事。因此項目經(jīng)理部必須嚴(yán)格履行合同。還要在業(yè)主向監(jiān)理單位授權(quán)的范圍內(nèi)，在監(jiān)理法規(guī)限定的條件下，與監(jiān)理單位處理好例行性關(guān)系，如接受驗收檢查，按章簽證，提供信息，接受建議，服從協(xié)調(diào)，尊重其確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)等。

    （二）依據(jù)內(nèi)部工作關(guān)系及組織層次運(yùn)作項目經(jīng)理部的內(nèi)部工作關(guān)系還與項目經(jīng)理部的內(nèi)部工作關(guān)系及組織層次有關(guān)。如果項目經(jīng)理部承擔(dān)"建設(shè)項目"施工，下面又分單項工程層和單位工程層，則理想的工作關(guān)系應(yīng)是直線職能制或矩陣制，在業(yè)務(wù)關(guān)系上，雖然可以分為許多業(yè)務(wù)部門，但歸納起來只有三類：一類是生產(chǎn)系統(tǒng)，二類是技術(shù)系統(tǒng)，三類是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。生產(chǎn)系統(tǒng)包括計劃、統(tǒng)計、調(diào)整。